Cada cierto tiempo reaparece el debate sobre los salarios de los profesores universitarios. Esta vez el detonante fueron las declaraciones del gobernador de Antioquia según las cuales los profesores no quieren dictar clase por dedicarse a la publicación de artículos. Como suele ocurrir, estas declaraciones terminan reducidas a una confrontación ideológica donde cada parte caricaturiza a la otra. Adicionalmente, este tipo de afirmaciones crean un imaginario sobre la realidad del Alma Mater y la labor docente que vale la pena analizar más a fondo, más allá de las reacciones emocionales que surgen desde diferentes ángulos.
El problema es que, mientras discutimos cifras, dejamos de lado la pregunta verdaderamente importante: ¿qué tipo de universidad queremos construir y qué sistema de incentivos necesita el profesorado para cumplir mejor su misión?
Para empezar, es bueno resaltar que el decreto 1279 de 2002 fue una reforma decisiva para la universidad pública colombiana. Profesionalizó la carrera docente, fortaleció la formación doctoral, hizo más competitivos los salarios e impulsó una expansión sin precedentes de la investigación y los posgrados. Sin embargo, como ha mostrado la experiencia internacional, los sistemas de incentivos centrados principalmente en productos medibles terminan generando comportamientos adaptativos: la acumulación de publicaciones, la búsqueda de indicadores como un fin en sí mismo y el debilitamiento relativo de otras funciones igualmente esenciales de la universidad. No es un fracaso del Decreto, sino una consecuencia previsible de cualquier sistema que permanece inalterado durante más de dos décadas.
Por otro lado, es una realidad que toda organización obtiene aquello que decide incentivar. Los incentivos son la arquitectura invisible que moldea los comportamientos individuales, la cultura institucional y, en últimas, los resultados que una organización alcanza. Las universidades no son la excepción. Si queremos transformar la universidad pública, la discusión no puede limitarse a cuánto gana un profesor; debe centrarse en aquello que decidimos reconocer, estimular y recompensar.
La conversación debería partir de una premisa sencilla: la labor del profesor universitario y de quienes desarrollan actividades científicas merece, además del reconocimiento social, una remuneración acorde con su importancia para el desarrollo de una sociedad basada en el conocimiento. Ninguna universidad de excelencia puede aspirar a atraer y retener talento ofreciendo condiciones laborales poco competitivas.
Por ello, cualquier política de talento humano para la universidad pública debe comenzar por ofrecer salarios de enganche competitivos acompañados de mecanismos de evaluación rigurosa y periódica del desempeño docente. La Universidad compite por investigadores, profesionales y creadores con otras instituciones nacionales e internacionales y también con el sector privado. Una universidad que no logra atraer buenos profesores compromete inevitablemente su futuro.
Ahora bien, el hecho de reconocer la necesidad de salarios competitivos no significa que cualquier esquema de remuneración sea adecuado ni que el sistema actual no deba revisarse. Se ha evidenciado hace varios años la necesidad de revisar los instrumentos usados para otorgar incentivos, pero eso no significa que deba desaparecer; se trata es entonces de revisar el sistema actual de puntos y avanzar hacia un régimen más correspondiente con la misión de la universidad, que evite las distorsiones que hoy se presentan, y que además sea transparente, verificable y coherente con la jerarquía salarial del Estado y la realidad del país. En esa medida, los vacíos actuales que originan casos de profesores con salarios muy elevados merecen ser analizados.
Durante los últimos años los incentivos profesorales han privilegiado la producción académica medida mediante publicaciones, indicadores bibliométricos y acumulación de puntos. Ese modelo fortaleció la investigación colombiana y permitió importantes avances. Sin embargo, también produjo efectos perversos ampliamente documentados: hiperproducción de artículos de escaso impacto, fragmentación artificial de investigaciones, estrategias de citación entre grupos y una creciente tendencia a convertir los indicadores en un fin y no en un medio.
La solución no consiste en desmontar ese sistema, sino en ampliarlo y complementarlo.
La Universidad de Antioquia no es, ni debería aspirar a ser, una universidad dedicada exclusivamente a la investigación. Su identidad histórica descansa en el equilibrio entre tres grandes misiones: formar ciudadanos y profesionales de excelencia, producir conocimiento relevante y poner ese conocimiento al servicio de la sociedad mediante la extensión y la interacción con los distintos sectores sociales.
Ese equilibrio debería reflejarse también en su sistema de incentivos.
En los últimos días se ha repetido con insistencia que algunos profesores mejor remunerados no quieren dictar clase. Plantear el problema en esos términos conduce a una falsa dicotomía entre docencia e investigación.
Una universidad necesita que quienes producen conocimiento también participen en la formación de los estudiantes. La mejor docencia universitaria no consiste únicamente en transmitir información ya conocida; consiste en formar a los estudiantes junto a profesores que investigan, cuestionan, crean y amplían permanentemente las fronteras del conocimiento.
Por supuesto, ello no significa que la docencia deba quedar relegada frente a la investigación. Por el contrario, una universidad pública como la de Antioquia necesita fortalecer la calidad de la enseñanza y reconocer explícitamente a quienes innovan en sus prácticas pedagógicas, transforman los currículos, acompañan procesos formativos de excelencia y contribuyen de manera sobresaliente al aprendizaje de sus estudiantes.
Lo mismo ocurre con la extensión. En una universidad pública, la generación de conocimiento solo adquiere pleno sentido cuando ese conocimiento dialoga con las necesidades de la sociedad y contribuye a resolver problemas públicos. Conseguir proyectos con comunidades, transferir conocimiento, apoyar procesos de innovación regional o construir soluciones con el Estado y el sector productivo también son formas de excelencia académica que merecen reconocimiento.
El verdadero desafío consiste entonces en diseñar un sistema de incentivos que reconozca de manera equilibrada la investigación, la docencia, la extensión y la construcción de capacidades institucionales.
Ello exige fortalecer los mecanismos de evaluación del desempeño profesoral. No para sustituir indicadores cuantitativos por decisiones discrecionales, sino para construir sistemas híbridos que combinen evidencia verificable, evaluación por pares, resultados alcanzados e impacto institucional. La alternativa no es entre bibliometría y subjetividad; es entre un sistema que reconoce una única forma de crear valor y otro capaz de valorar la diversidad de aportes que requiere una universidad contemporánea.
Naturalmente, el diseño de un nuevo sistema de incentivos exige rigor técnico. No pretendo presentar aquí una propuesta normativa acabada. Cualquier modificación deberá respetar el marco jurídico vigente y la sostenibilidad financiera de la universidad pública. Mi propósito es más modesto, pero también más urgente: cambiar la conversación. Antes de discutir las escalas salariales debemos preguntarnos qué universidad queremos construir y qué comportamientos necesitamos incentivar para lograrlo.
Ello no significa desconocer que la evolución de la universidad depende también de factores que exceden el sistema de incentivos. La financiación pública, la regulación estatal, los procesos de acreditación, las dinámicas de los rankings internacionales y las políticas nacionales de ciencia, tecnología e innovación condicionan profundamente el quehacer universitario. Ninguna reforma de los incentivos resolverá por sí sola estos desafíos. Pero precisamente por ello resulta indispensable que, dentro del margen de autonomía que conservan las universidades, los sistemas de reconocimiento y evaluación estén plenamente alineados con su misión y con las transformaciones que hoy demanda la sociedad.
Esa evolución también supone ampliar la mirada sobre el mérito académico. Una universidad compleja no necesita profesores que hagan todo al mismo nivel, sino un sistema capaz de reconocer trayectorias diversas y complementarias. Habrá quienes sobresalgan por la investigación científica; otros por la excelencia docente; otros por la transferencia de conocimiento, el liderazgo de equipos o la transformación institucional. La fortaleza de la Universidad reside precisamente en articular esas capacidades alrededor de propósitos comunes.
En la misma dirección, ha llegado el momento de complementar los incentivos individuales con incentivos colectivos. Muchos de los desafíos que hoy enfrenta la Universidad solo pueden resolverse mediante equipos interdisciplinarios que integren saberes y capacidades diversas. Si queremos una universidad que aprenda y se transforme continuamente, también debemos reconocer la capacidad de crear valor colectivo.
Finalmente, cualquier sistema moderno de incentivos necesita incorporar mecanismos de control. La experiencia internacional demuestra que toda política de productividad genera comportamientos oportunistas cuando los indicadores sustituyen el propósito de la actividad académica. Diseñar mejores incentivos implica también diseñar mejores sistemas de evaluación, transparencia y rendición de cuentas que privilegien el impacto real del trabajo universitario.
La polémica por los profesores que ganan 80 millones de pesos terminará pasando, como han pasado muchas otras discusiones coyunturales. Lo que permanecerá será el reto de construir una universidad pública capaz de atraer talento, formar mejor a sus estudiantes, producir conocimiento relevante, proyectarlo hacia la sociedad y aprender a transformarse continuamente. Ello implica evolucionar hacia un sistema que premie no solo cuánto se produce, sino qué impacto genera; que reconozca con igual rigor la excelencia en investigación, docencia y extensión; y que incentive la colaboración interdisciplinaria y los logros colectivos, indispensables para afrontar los desafíos contemporáneos.
Toda organización obtiene aquello que decide incentivar. Las universidades no cambian únicamente porque reformen sus estatutos o expidan nuevos reglamentos. Cambian cuando transforman los comportamientos que deciden reconocer y recompensar. Ese es, en realidad, el debate que todavía estamos pendientes de dar.
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