“Para las economías atrasadas, tratar con las economías avanzadas de manera consuetudinaria es el elemento central del éxito. No hemos observado éxitos de las estrategias de sustitución de importaciones. El comercio permite a las industrias del país pequeño alcanzar una escala eficiente, pero pienso que un factor aún más importante es la necesidad de lograr estándares internacionales, aprender a jugar en las grandes ligas. La única forma bajo la cual el aprendizaje y la transferencia tecnológica pueden tener lugar es a través de una competencia internacional seria. El aprendizaje en la práctica es, quizás, la forma más importante de acumulación de capital humano”
(Robert Lucas, Nobel de Economía)
- Introducción
Johor Bahru es una ciudad de Malasia con una población cercana al millón de habitantes. Es un importante centro industrial, comercial y turístico. Entre sus industria está Dan Kaffe Malaysia (DKM) productora de café soluble y otros derivados del café, con ventas por US 25 millones anuales. Antofagasta, “La Perla del Norte”, está situada al norte de Chile, tiene 350.000 habitantes y es la capital del departamento del mismo nombre. Su desarrollo industrial está vinculado a la actividad minera. El servicio de acueducto y alcantarillado es prestado por Aguas de Antofagasta, empresa de 163.488 suscriptores y 398 empleados en 2014. Cojutepeque, con 55.000 habitantes, es la capital del departamento de Cuscatlán, El Salvador. Conocida con el nombre de “Ciudad de las Neblinas”, Cojutepeque es sede de una de las sucursales del Banco Agrícola de El Salvador.
La información, un tanto disparatada e inútil, del párrafo anterior cobra sentido cuando se sabe que el Grupo Nutresa posee el 44% de las acciones de DKM, que Aguas de Antofagasta es filial del Grupo EPM y que el Banco Agrícola de El Salvador es controlado por Grupo Bancolombia. Johor Bahru, Antofagasta y Cojutepeque – nombres que parecen sacados de las geografías exóticas que pueblan la poesía de León de Greiff – hacen parte ya de la geografía real en la que despliegan su actividad las empresas y los empresarios de Antioquia. Es una historia reciente, es una historia que está ocurriendo ahora y que seguramente llamará la atención de los historiadores del futuro, como llama la atención de los historiadores actuales la gesta de la industrialización antioqueña de las primeras décadas del siglo XX.
Sin duda alguna es muy temprano para escribir la Historia del proceso de internacionalización de las empresas de Antioquia. Es necesario que ocurran más hechos y que transcurra más tiempo para tener la perspectiva que permite identificar las tendencias y las grandes fuerzas motoras de un proceso en curso, que aún no ha cuajado plenamente y que nada garantiza que no pueda revertirse. Sin embargo, la Historia con mayúscula, la de las grandes fuerzas y tendencias, se compone de una multitud de pequeñas historias particulares de las que sí se puede hablar y de las que es posible extraer algunas enseñanzas para los historiadores del futuro y, sobre todo, para los actores del presente. Esta monografía se ocupa de algunas de esas historias particulares.
Hay que insistir en este punto: es una historia de empresas y de empresarios. Esta aclaración sería innecesaria si no fuera porque aún está muy extendido en nuestro medio el hábito intelectual – o será mejor decir prejuicio – de confundir a las empresas con los propietarios del capital en ellas invertido, con sus accionistas o, si se prefiere, en un lenguaje más coloquial, con los ricos. Prueba de la persistencia de ese prejuicio es que los propios funcionarios del gobierno nacional llaman impuesto a la riqueza el absurdo e inconveniente gravamen al patrimonio de las empresas establecido hace más de una década y reiterado en sucesivas reformas tributarias.
Las empresas son estructuras organizacionales que permiten la colaboración de un gran número de personas con diversos recursos, talentos y capacidades. Si, las empresas son lo que dicen los libros de microeconomía: formas de combinación de los factores de producción ideadas y puestas en movimiento por ciertos individuos que en razón de ello se denominan empresarios. Las empresas no son ni ricas ni pobres. Pueden ser grandes o pequeñas, eficientes o ineficientes, innovadoras o rutinarias. De esto se trata aquí: de empresas que se han hecho más grandes porque el mercado nacional les resulta pequeño; de empresas que tienen que hacerse más eficientes para no sucumbir frente a la competencia, en fin, de empresas que están innovando: abriendo nuevos mercado, ofreciendo nuevos productos, renovando sus estructuras organizacionales y creando plataformas integradas a cadenas globales de producción y comercialización. El número de empresas y empresarios que están haciendo todas esas cosas es realmente sorprendente. Hay empresas de todos los sectores. Aquí se pasa brevemente revista a cinco casos que cubren la industria, los servicios públicos, las finanzas, los servicios de ingeniería y el comercio.
Unas palabras finales sobre la forma y el tono de esta monografía. Se ha evitado deliberadamente todo aparato erudito de citas y referencias bibliográficas. Las fuentes de información son las entrevistas concedidas por decenas de empresarios que accedieron a compartir sus experiencias. Esto se complementó con información extraída de los portales de las empresas y de la prensa nacional.
- Una historia de galletas, chocolatinas, chocolates y alimentos.
Una concepción todavía muy arraigada asocia la internacionalización de una economía exclusivamente con el nivel y diversificación de sus exportaciones. Eso es sin duda importante, pero no es lo único. A fin de cuentas, las cocacolas consumidas en el mundo no podrían producirse todas en Atlanta; tampoco las galletas de Noel, que se venden en decenas de países, podrían producirse todas en la venerable planta del Barrio Guayabal, en Medellín. Lo mismo ocurre con el café, las chocolatinas, las salchichas, las pastas y las decenas de productos que hacen parte del portafolio del Grupo Nutresa cuya internacionalización comprende la más variada gama de modalidades económicas. El doctor Carlos Enrique Piedrahita Arocha, expresidente del Grupo y artífice de su internacionalización, lo expresa de la siguiente forma:
“La internacionalización no es sólo exportar desde un determinado sitio, desde el sitio donde uno está. La otra forma de internacionalización es la construcción de redes y plataformas complementarias, que es un poco el modelo de Nutresa. Ahí se abren varios caminos: vía crecimiento orgánico o inorgánico. Pero definitivamente, el de las adquisiciones es un camino de internacionalización muy eficaz. Internacionalización con filiales y operaciones que hacen parte de un grupo internacional donde algunas de las actividades tiene origen en otros lugares. (…). Puede ser también la vía, contraria: recepción. Recibir inversionistas para hacer varias cosas: hacer parte de una red, traer nuevos productos o servicios al mercado incumbente o para aliarse en la expansión internacional. También están las alianzas comerciales, aliados para vender un producto en el mercado incumbente o fuera de éste, las franquicias, para traer productos o para llevar a otras partes (…) La internacionalización se puede dar de muchas formas. Cuando se habla de internacionalización no creo que se deba hablar de exportaciones exclusivamente”.
La visión expuesta es la realidad actual del Grupo Nutresa: ocho unidades de negocio con cuarenta plantas en catorce países y ventas en setenta y dos; 43.400 empleados, 12.371 fuera de Colombia; ventas por 6,4 billones de pesos, 35% en el exterior. El Grupo tiene dos alianzas estratégicas: con el Grupo Bimbo de México, de cuya filial en Colombia Nutresa posee el 40%, y con Alpina, que posee el 30% de las acciones de La Recetta Soluciones Gastronómicas Integradas S.A, comercializadora para el sector institucional de los productos de las empresas del Grupo. Nutresa tiene inversiones de largo plazo en el Grupo de Inversiones Suramericana y en Inversiones Argos S.A. No es ocioso recordar que, en 1990, las cuatro empresas que conformarán luego el núcleo del Grupo – Nacional de Chocolates, Industrias Alimenticias Noel, Café la Bastilla y Colcafé – vendieron $ 162.200 millones, la mayor parte en el mercado colombiano. Las ventas actuales del Grupo son 40 veces esa última cifra.
A mediados de los años 70 y principios de los ochenta, algunas de las empresas que posteriormente conformarán el Grupo dan inicio a su proceso de internacionalización por la vía de las exportaciones. Noel hace su primera exportación en 1976, sesenta años después de su creación. Por esa misma época, también en sus sesenta, la Nacional de Chocolates empieza a incursionar con sus productos en el mercado internacional. Sin embargo, será ya en los noventa cuando empieza a delinearse la estrategia de internacionalización basada en adquisiciones y alianzas estratégicas. En 1996, en medio de las expectativas promisorias desatadas por la creación del G-3, el tratado de libre comercio entre Colombia, México y Venezuela que entró en vigencia en enero de 1994, se adquiere la empresa Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela. Un año antes se había creado, también en ese país, una empresa comercializadora que se denominará Cordialsa Venezuela. Después se crearán otras Cordialsa en diversos países de América Latina. No puede dejar de mencionarse el primer ensayo de alianza estratégica realizado con Danone, la multinacional agroalimentaria francesa, a la cual se le vende el 30% de Noel. Seis años después, el Grupo readquirirá la participación de Danone. Para 2004, el Grupo ya había aprendido que una forma de crecer es comprar la competencia y adquiere las plantas de galletas y chocolates de Nestlé en Costa Rica, creando la Compañía de Galletas Noel de Costa Rica y Compañía Nacional de Chocolates de Costa Rica.
Con los años el Grupo se fue tomando confianza, por así decirlo, e intensificó su proceso de internacionalización mediante la adquisición de compañías en Puerto Rico, Costa Rica, Perú, Panamá, México y República Dominicana. En 2010, llegó a Estados Unidos, adquiriendo la Fehr Holdigs con dos plantas en Texas y Oklahoma. En 2012, salta al Pacífico y adquiere la DKM en Malasia. La sociedad chilena Tresmontes Lucchetti, la más reciente adquisición internacional del Grupo realizada en 2013, es un grupo empresarial conformado por 19 empresas, 13 de ellas en Chile, 3 en México, una en Perú, otra en Panamá y una más en Argentina, lo que significa que el Grupo también se mueve al ritmo del tango.
Cuadro 1 
El proceso de internacionalización estuvo acompañado de un proceso de consolidación en el mercado nacional con la creación de nuevas empresas (Novaventa, La Recceta) y la adquisición de un importante número de compañías del sector de alimentos (Pastas Doria, Rica Rondo, Setas de Colombia, Pastas Comarrico, Meals de Colombia, Hamburguesas del Oeste). También se presentan cambios en la estructura organizacional con el objeto de adaptarla al manejo de una red de empresas cada vez más compleja. El hito más importante es la escisión de las actividades industriales de Noel y la Nacional y la creación de los holdings Inversiones Alimenticias Noel e Inversiones Nacional de Chocolates, ello en 2002. Tres años más tarde, la segunda absorbe la primera y en 2006 adopta el nombre de Grupo Nacional de Chocolates S.A. y adquiere, en sus líneas fundamentales, la configuración organizativa actual. En 2011, adopta la denominación de Grupo Nutresa, nombre tomado de una empresa mexicana que había sido adquirida en 2009. Seguramente esta historia continuará. Por lo pronto, de lo acontecido, pueden extraerse algunas ideas generales.
Debe decirse, en primer lugar, que la internacionalización del Grupo Nutresa es casi un caso de libro de texto. Un período más o menos prologando de internacionalización por la vía exportadora; más adelante, creación de comercializadoras en distintos países, las “Cordialsa” y, finalmente, unas adquisiciones cada vez más audaces. El proceso se inicia en países cercanos, geográfica y culturalmente, y con economías en una fase similar de desarrollo: Ecuador, Venezuela, Centro América. Luego se avanza hacia países con economías más consolidadas – México, Chile, Estados Unidos – y hacia geografías más remotas: Malasia.
Las empresas base del Grupo, la Nacional de Chocolates y Noel, tenían ya un largo recorrido en el mercado nacional cuando empezaron a exportar sus productos. La primera fue fundada en 1920 y la segunda en 1916. Eran ya “sesentonas” cuando empezaron a exportar. ¿Por qué no lo hicieron antes? Probablemente porque el mercado local, que abastecían con un portafolio limitado de productos, les bastaba ampliamente. Ahora bien, esas empresas al parecer respondieron a la política de diversificación de las exportaciones de los años 70 y tomaron en serio la apertura económica iniciada bajo el gobierno de Barco Vargas y consolidada en el de Gaviria Trujillo. En todo caso, las nuevas empresas que se creen en el País no tendrán la oportunidad que, para bien o para mal, tuvieron las del Grupo Nutresa de crecer y consolidarse, al amparo de un régimen de protección que duró más de cincuenta años, antes de emprender el camino de la internacionalización. Es poco probable, aunque no imposible, que el proteccionismo vuelva a implantarse en el País. Por ello esas nuevas empresas tendrán que nacer con proyección internacional.
La adquisición de empresas o plataformas de producción en otros países puede desplazar las exportaciones desde el país o limitar su crecimiento. Así, las empresas colombianas que optan por este modo de internacionalización estarían creando y preservando empleos en otros países en detrimento del empleo local. Esto podría ser cierto si al internacionalizarse mediante las adquisiciones las empresas nacionales están huyendo de las políticas económicas de su país de origen y no buscando insertarse en las redes globales de producción y comercialización. En ese caso, el problema no sería por supuesto creado por las empresas sino por una política económica perversa que desalienta el ingreso del capital foráneo y expulsa el capital nacional. Ahora bien, si el país tiene una política económica que aliente la inversión sin prejuicios sobre la nacionalidad de los capitales, los capitales nacionales y extranjeros fluirán hacia el país buscando establecer sus plataformas y redes de producción en función de las ventajas competitivas que éste ofrezca. Dicho de forma más simple: si Nutresa invierte en México o en Chile, habrá empresas de esos países que invertirán en Colombia compensando o superando las salidas de capital nacional.
Pero hay otro efecto positivo de la internacionalización por la vía de las adquisiciones y las alianzas estratégicas. Las empresas nacionales aprenden nuevas cosas, se hacen más eficientes por la presión competitiva y traen al mercado nacional nuevos productos y nuevas prácticas industriales y comerciales que benefician al consumidor. Por otra parte, el hecho de que Medellín pase de ser la sede la Nacional de Chocolates, empresa que atiende el mercado nacional de la chocolatina jet y el chocolisto, a ser la sede del Grupo Nutresa, que atiende un mercado de 70 países, marca una diferencia en la cantidad y calidad de los empleos generados.
El modelo de internacionalización adoptado por el Grupo Nutresa tiene efectos de carácter sistémico y plantea por tanto a la Ciudad – es decir, al gobierno municipal, las entidades educativas, las empresas y las instituciones que como la Cámara de Comercio y Proantioquia buscan promover el desarrollo local – el reto de potenciar dichos efectos. En primer lugar, para el Grupo Nutresa, al igual que para cualquier empresa multinacional, el desarrollo de plataformas productivas en Medellín o sus vecindades se ha convertido en una opción entre otras muchas y no, como lo fuera en el pasado, una decisión obvia asociada al crecimiento de su mercado natural. El “mercado natural” del Grupo Nutresa no es Medellín ni Antioquia, ni siquiera Colombia, en un futuro cercano. Su “mercado natural” está compuesto ya por millones de consumidores localizados en decenas de países. Por eso la decisión de localización de las plataformas productivas pasa por establecer, como lo señala al Doctor Piedrahita, “dependiendo del destino cuál es el origen ideal”. Este es el reto: ¿qué hacer para que Medellín y sus cercanías sean un origen ideal para el Grupo Nutresa y cualquier otra multinacional?
En entrevistas recientes, adelantadas en desarrollo de este trabajo, tanto el doctor Piedrahita como el doctor Alberto Hoyos Lopera, gerente de Noel, indicaron como una de las deficiencias de la Ciudad y la región la escasez de técnicos y tecnólogos bien capacitados. Un estudio que adelanta la Universidad de Harvard, bajo la dirección de Ricardo Hausmann y Eduardo Lora, encontró un déficit en la oferta de técnicos y tecnólogos de Medellín. Esto sugiere que la orientación que se le está dando a la oferta educativa de la Ciudad, que privilegia la profesionalización, probablemente no sea la más adecuada. Este parece ser el caso de instituciones como el ITM y el Politécnico Jaime Isaza Cadavid con su aspiración de convertirse en universidades.
Medellín tiene limitaciones geográficas para ser una plataforma productiva de proyección internacional. Medellín está en el Tíbet, como dice el Doctor Piedrahita, pero eso no puede cambiarse. Por ello no se deben añadir a las limitaciones geográficas otras de naturaleza regulatoria e impositiva. Muchas de estas resultan de decisiones de orden nacional como las referentes a las tablas de fletes para el transporte camionero, la protección arancelaria a ciertas materias primas de origen agrícola o las cargas laborales que elevan los costos de la mano de obra. Pero hay otras que dependen de las autoridades locales. Si no es posible hacer nada para incentivar el desarrollo de la industria, por lo menos deberían dejar de hacer aquello que lo impide. Tal es el caso del “pico y placa industrial” recientemente propuesto por el Área Metropolitana del Valle de Aburrà. Esta luminosa idea consiste en hacer que “las fábricas operen por turnos y no todas al mismo tiempo”. Este es el tipo de decisiones que expulsan a las empresas.
- Exportando servicios públicos: la internacionalización de EPM
La reforma de los servicios públicos domiciliarios de los años noventa – leyes 142 y 143 de 1994 – condujo a la aparición de lo que bien puede denominarse un nuevo tipo de empresas estatales. La ley 142 crea un nuevo régimen jurídico – el de la empresa de servicios públicos (ESP) – aplicable a toda empresa prestadora de dichos servicios independientemente de la naturaleza de su propiedad. Esto significaba, en particular, que la obligación de dar acceso a cualquier demandante y la aplicación del régimen de subsidios y contribuciones a sus usuarios se imponía a todas ellas; fuesen públicas, privadas o mixtas. Adicionalmente, se eliminaron los monopolios de derecho y se abrió la competencia a todas ellas en todas las actividades donde ésta fuera de hecho posible. Correspondía a la regulación establecer las formas, los alcances y límites de dicha competencia.
Con esta reforma las empresas estatales de servicios públicos quedaron en igualdad de condiciones con las empresas privadas y sometidas a la misma lógica de éstas, es decir, la lógica de la rentabilidad, la generación de valor para sus accionistas y el crecimiento. Esto supuso un reto mayúsculo para las empresas estatales habituadas al monopolio y a justificar su mediocre desempeño financiero con el supuesto cumplimiento de sus objetivos sociales. Las empresas estatales debían transformase y adoptar un modo de desempeño enteramente comercial. Telecom, la más grande y rentable, fracasó en el intento y tuvo un final melancólico que supuso, después de su privatización fallida, una cuantiosa pérdida de riqueza para la sociedad. EMCALI fue también incapaz de transformarse y, después de un rescate pagado por los contribuyentes colombianos, hoy medra confinada a su mercado local, tozudamente apegada a las prácticas anteriores a la reforma. ISA y EPM son los ejemplos de una transformación exitosa.
La alta gerencia de EPM entendió pronto la necesidad de transformarse internamente para adaptarse a las nuevas reglas de juego. Primero bajo la gerencia de Ramiro Valencia Cossio y luego bajo la de Juan Felipe Gaviria Gutiérrez, con el acompañamiento de firmas de consultoría, emprendió una serie de reformas de su estructura organizacional que le permitieran cumplir las metas de desempeño de su nueva estrategia. En la gerencia de Gaviria Gutiérrez, EPM adoptó la MEGA de alcanzar en 2015 unos ingresos US$ 5.000 millones, de los cuales US$ 1.200 millones debían proceder de operaciones en el exterior. Esto ocurría en 2006. En aquel momento, aparte del desafortunado emprendimiento de Bonyic en Panamá iniciado en 2003, EPM no había adelantado ninguna actividad por fuera de Colombia.
Muchas organizaciones hacen ejercicios de planeación estratégica y adoptan visiones, misiones y metas más bien retóricas que al poco tiempo caen en el olvido. No fue este el caso de la MEGA de EPM. Se adoptó una estructura para cumplirla. Se creó una gerencia de crecimiento y al frente de ella se puso un experimentado ejecutivo, Gabriel Jaime Betancur Mesa, quien en su actuar se acoge a un simple lema: las metas son para cumplirlas.
Se dice que San Dionisio, después de ser decapitado, caminó seis kilómetros con su cabeza en las manos. No es imposible que lo haya hecho, lo difícil debe haber sido dar el primer paso, comentó en una ocasión el poeta Heinrich Heine. Internacionalizar una empresa municipal de servicios públicos domiciliarios debe ser una experiencia similar: lo difícil debe ser dar el primer paso. Las experiencias anteriores eran más bien escasas. Está el caso de Canal Isabel II, empresa de aguas propiedad de la Comunidad de Madrid que tiene inversiones en varios países de América Latina, Colombia entre ellos.
EPM tuvo la oportunidad temprana de internacionalizarse en 2006, mediante la adquisición de la Compañía de Transmisión de Electricidad del Estado Paulista (CTEEP) en sociedad con ISA. Se había cumplido todo el proceso de debida diligencia, incluso con la participación de varios miembros de la Junta Directiva. Estaba definido el precio y las demás condiciones del negocio. Sólo faltaba la decisión de la Junta Directiva. Pero como sucede con frecuencia, entre la copa y la boca el vino se derramó y la Junta, encabezada por el alcalde Sergio Fajardo, no aprobó la operación.
Empezó en ese momento un largo peregrinaje por la geografía latinoamericana en busca de oportunidades de inversión. Se pasó revista a Chile, Perú, otra vez Brasil, incluso Argentina, que todavía no se había convertido en un espantapájaros de la inversión extranjera. EPM participó sin éxito en varios procesos en los que sus ofertas resultaban sistemáticamente insuficientes. La percepción del riesgo de una empresa de propiedad municipal es más elevada que la de sus competidores privados y esto se reflejaba en el precio de oferta.
Aunque entre 2006 y 2009 no se hizo nada a nivel internacional, la expansión inorgánica en Colombia avanzó hasta los límites impuestos por la regulación. Se adquirieron las empresas Electrificadora del Quindío, Central Hidroeléctrica de Caldas, Electrificadora de Santander y Centrales Eléctricas de Norte de Santander. La regulación impide que un agente controle más del 25% de la actividad de distribución-comercialización de forma conjunta. Con esas adquisiciones más el mercado de Medellín y Antioquia, EPM bordeaba ya el límite regulatorio. Tampoco en generación puede superar dicho límite mediante adquisiciones, aunque puede hacerlo con la construcción de nuevas plantas. En todo caso, en energía eléctrica, hacia 2009, EPM alcanza el límite regulatorio al crecimiento inorgánico en Colombia. La limitación al crecimiento en el mercado nacional era una buena noticia para la expansión internacional.
Las crisis, a fin de cuentas, no son otra cosa que un cambio de propietarios y la que se desató en 2008 no fue la excepción. Muchas de las empresas europeas que habían llegado a América Latina se vieron con apuros de caja y las casas matrices dieron marcha a un amplio movimiento de repliegue. Este fue el caso de la española Iberdrola que era propietaria de la empresa guatemalteca Distribución Eléctrica Centroamericana II SA (DECA II) y de otros activos eléctricos. La transacción, por un monto de US$ 605 millones, se perfeccionó mediante negociación directa, lo que permitía un mayor acceso a información y una mejor gestión del riesgo. Además de la distribuidora, la transacción incluyó las participaciones de Iberdrola en un par de empresas de generación y en una de transmisión. San Dionisio había dado el primer paso.
Con la compra de DECA II, EPM empezó a ser vista como un jugador serio en el mercado internacional. Por eso, cuando Ashmore Energy International decidió vender algunos activos eléctricos en América Latina, el banco encargado del negocio buscó a EPM para ofrecerle participar en el mismo. También mediante negociación directa se concretó la compra de la Distribuidora de Electricidad del Sur (DelSur), en El Salvador, y de Electra Noreste S.A (Ensa), en Panamá. La compra de DelSur se hizo por intermedio de DECA II.
En 2012, con la construcción del Parque Eólico los Cururos en Chile, se produce un cambio en el modo de internacionalización: de las adquisiciones, se pasa a los proyectos greenfield y a las energías no convencionales. El proyecto se compró a un desarrollador y una vez que estaba a punto, se encomendó su construcción mediante un contrato EPC o llave en mano a la compañía danesa Vestas Wind Systems. Las negociaciones se adelantaron durante 2012 y la construcción en 2013. El Parque entró en operación en 2014 con 110 MW.
En 2013, con la adquisición del 80% de TICSA en México, se materializa el primer negocio en el sector de aguas. TICSA es un holding de 13 empresas dedicadas al diseño, construcción, puesta en marcha y operación de plantas de tratamiento de agua. En la actualidad opera 14 plantas de tratamiento de aguas residuales con una capacidad total de 10 M3/segundo, el doble de lo que tratará la PTAR de Bello. Desde su creación en 1980, TICSA ha construido y puesto en operación más de 200 plantas de tratamiento en México y otros países.
La más reciente operación en el proceso de internacionalización de EPM es la adquisición de Aguas de Antofagasta en Chile. Esta empresa abastece con agua desalinizada a la ciudad del mismo nombre y vende agua en bloque a las empresas mineras que operan en la región.
Cuadro 2
En 2014, el 34% de los ingresos del Grupo EPM fueron generados por las filiales internacionales, el 18% por las filiales locales y el 55% por las operaciones de la casa matriz. Esto resume el resultado de un proceso de internacionalización llevado a cabo en menos de 10 años.
EPM tiene ya presencia en 5 países, además de Colombia, y el 34% de sus ingresos provienen del exterior. Es un logro notable alcanzado en el breve lapso de 10 años. En 2015, EPM celebra los 60 de su constitución como establecimiento público, pero sus orígenes como empresa municipal se remontan a los años 20 del siglo pasado. La empresa que se internacionalizó era ya una venerable anciana tremendamente experimentada, ciertamente, pero con hábitos y percepciones profundamente arraigados. Fue preciso romper con una visión local y, lo más importante, con la visión tradicional de lo que era una empresa pública municipal. No ha sido fácil. Algunos observadores no entienden todavía esa transformación. La internacionalización supone rupturas con hábitos y visiones. En necesario verse y asumirse de otra forma para que otros te vean y asuman de otra forma.
Los cambios regulatorios y legales de mediados de los noventa fueron los inductores del crecimiento inorgánico – nacional e internacional – de EPM. Otras empresas de servicios públicos del país enfrentaron los mismos cambios, pero hicieron nada o poco. Algunas desaparecieron, como Telecom, otras se estancaron, como EMCALI, y otras fueron absorbidas por las que decidieron crecer, como las que hoy son filiales de EPM. Las que tomaron la decisión de crecer – EEB e ISA, además de EPM – hoy son grupos empresariales significativos en el contexto de América Latina. No basta el cambio en el entorno, hay que decidirse a actuar.
Desde que EPM tomó la decisión de saltar las montañas del Valle de Aburrá, se han sucedido tres alcaldes en la Ciudad y otros tantos gerentes a la cabeza de la Organización. Seguramente internamente se han presentado vacilaciones y resistencias. Pero, a pesar de múltiples intentos fallidos entre 2006 y 2010, EPM ha persistido. Después de la decisión, persistencia a toda prueba. Esta es la enseñanza.
En su proceso de internacionalización, EPM enfrenta dificultades que no enfrentan las empresas privadas. A fin de cuentas éstas están arriesgando el capital de sus socios privados, los directivos de EPM están arriesgando un patrimonio público. El principal obstáculo que debía ser de orden político no ha operado con gran intensidad, como podría haber supuesto cualquier observador. En principio la razón de ello ha debido ser la confianza bien ganada de los técnicos y directivos de EPM. Para iniciar el proceso éstos giraron contra la chequera de la confianza. Pero como cualquier chequera, la de la confianza no es ilimitada y se habría ya agotado si no hubiese sido refondeada por el éxito. El hecho de que de cada peso de transferencias que recibe el municipio 33 centavos provengan de la expansión externa es suficiente para anular la resistencia política. Sin embargo no todo son éxitos. La internacionalización es una aventura – dice el ingeniero Gabriel Jaime Betancur Mesa, líder del proceso desde sus inicios – y todas las aventuras pueden ser exitosas o fallidas.
Los técnicos de EPM hicieron y continúan haciendo juiciosamente el ejercicio de escritorio y de exploración in-situ que requiere todo proceso de internacionalización. Estudiaron los países de mayor cercanía – su macroeconomía, su política, sus instituciones, su tributación, etc. – y evaluaron sus propias capacidades, es decir, los negocios y tecnologías que la Empresa domina. Esto les permitió construir el mapa de sus países objetivo y delimitar el marco de sus posibilidades. Esto es lo primero que hay que hacer: estudiar y seguir estudiando. Y viajar, viajar mucho, hablar con la gente para tener un conocimiento directo de idiosincrasias y culturas empresariales.
Sin embargo los mapas nunca son perfectos y no siempre está en venta lo que uno quisiera comprar, como dice Alejandro Jaramillo, compañero de aventuras de Gabriel Betancur. Inicialmente, EPM se enfocó en países como Brasil, Chile y Perú que habían adelantado procesos de reforma semejantes al colombiano en sus servicios públicos y, en especial, en su sector eléctrico. Había otros países – México y los de Centro América- que se miraban de soslayo en espera de una oportunidad. Pues bien, EPM resultó entrando en los países de oportunidad y solo posteriormente pudo llegar a Chile, uno de los países prioritarios en la estrategia delineada. Todavía faltan Brasil y Perú. Esto es un ejemplo de la flexibilidad que requiere la estrategia para aprovechar las oportunidades.
Pero también se presentó un cambio en las formas de buscar la entrada al pasar de la estéril participación en licitaciones a la búsqueda de negociaciones directas. Y hay otros hechos que demuestran la flexibilidad de la estrategia como la combinación de los proyectos greenfield, como el parque eólico los Cururos, con las adquisiciones. A partir de las filiales adquiridas acometen nuevas inversiones como una línea de transmisión en Guatemala, con una filial de DECA II, y varias plantas de tratamiento en México, con TICSA.
Privilegiar negocios y tecnologías manejadas por la matriz, no le ha impedido al Grupo EPM incursionar en otras actividades donde su experiencia era limitada o inexistente. Tal es el caso de la generación eólica, en la que EPM sólo había incursionado con el pequeño parque de Jepirache en La Guajira, o desalinización del agua marina, una de las fortalezas de Aguas de Antofagasta, de la que la andina EPM carece por completo.
¿Entrar solo o asociado? La respuesta es: depende. ¿Depende de qué? De un mundo de circunstancias de modo, tiempo y lugar que hay que evaluar en cada caso. En Panamá el socio es el gobierno, en México hay un socio privado de importancia estratégica y en Guatemala está también el gobierno y algunos socios menores. En los dos casos de Chile, EPM llegó sola. Hacia el futuro no pueden excluirse nuevas asociaciones tanto en las nuevas inversiones como en las ya realizadas. Como EPM busca tener siempre el control serán socios financieros pasivos.
El proceso de internacionalización tiene que dar lugar a transformaciones internas en la estructura de la organización y en la mentalidad de las personas. Desde 2000, EPM ha sacudido tres veces su organigrama buscando adaptarlo a la creciente orientación comercial de sus actividades y a las necesidades de la expansión. No es tarea menuda eso de transformar una empresa municipal en un grupo multinacional.
- Descubriendo el mercado internacional de capitales.
La banca comercial colombiana nace en la segunda mitad del siglo XIX, al amparo de la ley 35 de 1865, que autorizaba la emisión de billetes convertibles en oro a su presentación. El Banco de Bogotá, que inició operaciones en enero de 1871, fue la primera entidad creada en el marco de dicha ley. En los años siguientes se fundarían bancos en Bucaramanga, Medellín, Barranquilla y Cali. En 1875, el Banco de Bogotá ve aparecer la competencia con la fundación del Banco de Colombia. Entre 1871 y 1886, período que se conoce como el de la banca libre, se crearon 36 bancos en País, doce de ellos en Antioquia y todos ya desaparecidos. Incluso la Mina el Zancudo, de Titiribí, tuvo su propio banco del mismo nombre. Las barreras de entrada – bajos requerimientos de capital inicial – eran débiles. Era la época de la gran libertad de empresa establecida en la Constitución de Rionegro de 1863.
En las dos primeras décadas del siglo XX se crearon en Antioquia una docena de bancos, entre ellos el Banco Alemán Antioqueño, el único sobreviviente, que se transformaría en el Banco Comercial Antioqueño (Bancoquia), el cual, conjuntamente con el Banco Industrial Colombiano (BIC), creado en 1945, dominaría el panorama bancario de Medellín y Antioquia hasta los años 90 del siglo pasado. La historia de Bancoquia es otra historia aunque relacionada con la que aquí se cuenta que tiene que ver con el BIC y con el ya mencionado Banco de Colombia. Sobre Bancoquia basta con recordar que, después de pasar por las manos de grupo Santo Domingo, hacia 1997 fue adquirido por el Banco de Santander, de España. En 2011, las filiales en Colombia de Banco de Santander, y con ellas el entrañable Bancoquia, pasarían al control del banco Corpbanca de Chile.
Cuando nace el BIC, el Banco de Colombia tenía ya 70 años de existencia. En 1990, año en el que se expide ley 45 o reforma financiera, éste era el primer banco del país, en tanto que aquel ocupaba un modesto quinto o sexto lugar. Pero, como ocurre en ocasiones, el pez chico se comería al grande. La ley 45 de 1990 fue el anuncio de “la llegada de los persas” al eliminar las restricciones a la inversión extranjera en el sistema financiero, contempladas en la norma hasta entonces vigente – ley 74 de 1989 – que impedía el capital extranjero en las corporaciones de ahorro y vivienda y limitaba a 40% su participación en el capital social de una entidad financiera. Con la ley 45 los inversionistas extranjeros podrían adquirir el 100% de cualquier entidad financiera. Adicionalmente, la ley 45 eliminó la especialización de los intermediarios financieros, abriendo el camino a la multibanca, y permitió la transformación en bancos de otros intermediarios financieros, como las corporaciones de ahorro y vivienda.
El sector financiero estaba compuesto por un gran número de intermediarios financieros especializados, por mandato de la ley, en diferentes actividades. El BIC era una de las once empresas financieras del Sindicato Antioqueño. La ley 45 abriría el campo a una serie de jugadas que en unos cuantos años, bastante animados, transformaron el sector financiero. El gobierno desnacionalizó las entidades que había rescatado años atrás; desembarcaron los españoles, el BBVA, adquiriendo el Banco Ganadero, y el Banco de Santander, que compró a Bancoquia, en 1996, y se dieron presentaron toda una serie de adquisiciones y fusiones que llevaron a la conformación de grupos financieros multiservicios. La tabla, tomada del documento “Liberalización y entrada de capital extranjero en el sector bancario colombiano” de Roberto Steiner, muestra el cambio en la distribución de propiedad de los bancos colombianos entre 1991 y 1998.
Cuadro 3
Cuando estaban ocurriendo todas esas cosas, el BIC se va a Nueva York a colocar un ADR de tercer nivel. Un ADR – American Depositary Receipt – es un título que respalda el depósito en un banco de Estados Unidos de acciones de compañías no constituidas en este país. Es pues un paquete de acciones que al registrarse en la SEC – Security Exchange Commission – puede transarse en el mercado estadounidense. Existen 3 clases de ADR. El de primer nivel, el menos exigente en cuanto a requisitos de información, no se transa en bolsa sino en un mercado extra-bursátil, mercado over-the-counter (OTC), que es un mercado paralelo no organizado donde se negocian los instrumentos financieros directamente entre las partes. El ADR de segundo nivel, que puede estar listado en la bolsa, más exigente en información pues las compañías de las acciones subyacentes están obligadas a reportar a la SEC sus estados financieros anuales. Finalmente, el ADR de tercer nivel está también listado en bolsa pero además permite la emisión de nuevas acciones, lo que no ocurre con el de segundo nivel. Naturalmente, es más exigente en términos de información, pues la compañía debe hacer reportes trimestrales y se obliga a suministrar información a los accionistas. Fue al ADR de tercer nivel al que le apuntó el BIC. Otras empresas colombianas tienen ADR de primer o segundo nivel.
Para el BIC, dice Jorge Londoño Saldarriaga, la internacionalización fue el descubrimiento y acceso al mercado internacional de capitales. En efecto, los bancos colombianos, entre ellos el BIC, se habían ya internacionalizado estableciendo sucursales en el exterior, principalmente en Panamá, para apoyar las actividades de comercio exterior de sus clientes colombianos. Ahora se trataba de otra modalidad de internacionalización completamente nueva. Se llegaba al mercado internacional de capitales – un océano de liquidez, como lo denomina Jaime Velásquez Botero, actual vice-presidente financiero y de estrategia de Bancolombia y partícipe de la aventura – y se enfrentaban las grandes exigencias de transparencia y rigor en la información de una compañía listada en la bolsa de Nueva York. Y además los requerimientos puntuales de información de inversionistas internacionales, pequeños pero activos, que eventualmente llegaban a Medellín para ver en directo cómo marchaban las cosas en el banco en el que tenían comprometido su capital.
La colocación fue de US$ 60 millones. Un dineral, para la época. Como en el verso del Tuerto López, los directivos del BIC han debido preguntarse: ¿qué hago con este fusil? Acuartelamiento de primer grado. Se sucedieron las reuniones y ejercicios estratégicos – todo aquello de misión, visión y el dónde quiere verse dentro de 10 años de los consultores empresariales – y decidieron apuntarlo hacia la competencia. Crecer comprando la competencia. Y así fue, el lunes 25 de agosto de 1997, Jorge Londoño firmó con los señores Gilinski el acuerdo de compraventa del centenario Banco de Colombia del que éstos eran propietarios. En ese momento, el BIC era el sexto banco del País, con 250.000 clientes, y Banco de Colombia era el segundo, con un millón. En 1998 se realiza la fusión y nace Bancolombia.
En 2005 se realiza la fusión de Bancolombia, CONAVI y Corfinsura de la que nace el Grupo Bancolombia. Con más del 20% del sector financiero nacional, conformado ya por grupos consolidados, las oportunidades de crecimiento inorgánico son limitadas. Viene entonces la expansión en Centro América mediante una serie de adquisiciones: Banco Agrícola de El Salvador, en 2007; Banco Agromercantil de Guatemala, en 2012 y adquisición de Banistmo a HSBC en Panamá. Se establecieron filiales en Perú y otros países. Hoy el Grupo Bancolombia tiene presencia en diez países – Colombia, Panamá, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Perú, Puerto Rico e Islas Caimán – en los que atiende con sus diversos servicios a diez millones de clientes con 35.000 empleados.
Cuadro 4
Nuestra internacionalización fue el descubrimiento del mercado de capitales, repite una y otra vez, Jorge Londoño Saldarriaga. No sólo por el acceso a una fuente de financiación prácticamente ilimitada que tiene una compañía listada en la bolsa de Nueva York, sino también por el impacto que ello tiene en su cultura empresarial. Además de las exigencias de información bajo estándares de la SEC, las visitas de los inversionistas internacionales profesionales imponían prácticas que llevaban al mejoramiento de la calidad de la administración. Cuenta Jorge Londoño que en una ocasión uno de esos inversionistas, que tenía el medio por ciento del capital, llegó a Medellín, para informarse sobre el banco. Londoño reservó un día para atenderlo. El doctor Nicanor Restrepo, presidente de Suramericana, en ese entonces y ahora principal accionista del banco, se extrañó de que a él, que tenía más del 25%, no se le hubiese nunca atendido durante todo un día. Es que nunca lo has pedido, Nicanor, le respondió Londoño.
El caso ya descrito de Nutresa, este del BIC, y el de Argos y otros de los que se hablará más adelante ponen de manifiesto lo que fue la actitud del Sindicato de Antioquia frente a la apertura económica de las administraciones de Virgilio Barco Vargas y César Gaviria Trujillo. Deben mencionarse las dos porque si bien bajo la de Gaviria se expidieron las principales leyes tendientes a liberalizar la economía, fue en la de Barco donde arrancó todo con el desmonte del estatuto cambiario, el célebre decreto 444 de 1967, piedra angular del proteccionismo colombiano. El llamado Sindicato Antioqueño estaba conformado por un conjunto de empresas – industriales, financieras, comerciales, seguros – que se desarrollaron bajo el régimen de protección tan ponderado por Luis Ospina Vásquez. Era un grupo celoso de sus mercados naturales y de su propiedad que buscaron mantener en “manos paisas” mediante un complejo entramado de cruces accionarios. El enroque, lo llamaron. Pues bien, los altos dirigentes del grupo, en especial Nicanor Restrepo, lejos de oponerse a la apertura, la apoyaron y alentaron la transformación de sus empresas para adecuarse a ellas entendiendo que el proteccionismo ya no iba más.
- La internacionalización de la ingeniería de consulta
La internacionalización de los servicios de ingeniería debe ser extremadamente antigua. Las potencias coloniales trasladaron sus ingenieros de las metrópolis a sus colonias para diseñar y construir las obras de infraestructura requeridas. Bautista Antonelli, un ingeniero italiano al servicio de la Corona Española, inició en 1586 la construcción de las murallas de Cartagena. Dos ingenieros españoles, Cristóbal de Roda y Francisco de Murga, culminaron la obra de fortificación hacia 1630. Otros ingenieros españoles dirigirían las labores de reconstrucción en las muchas ocasiones en que las murallas fueron destruidas por los ataques de los corsarios o los embates del mar.
Durante el siglo XIX, ya bajo la república, Colombia fue igualmente importadora de servicios de ingeniería. La historia recuerda notables ingenieros extranjeros que contribuyeron al desarrollo de la infraestructura del País en esa época. El inglés Terryl Moore y el alemán Reinhold Paschke, artífices de la industrialización de la minería del oro; el cubano Francisco Javier Cisneros, constructor de ferrocarriles; en fin, el italiano Agustín Codazzi, quien dirigió la Misión Corográfica, entre 1850 y 1859. La segunda parte de la Misión, entre 1860 y 1862, fue dirigida por Manuel Ponce de León, ingeniero civil colombiano graduado, en 1852, en la escuela de ingeniería del Colegio Militar de Bogotá, escuela que había sido creada en 1845, en el gobierno del General Tomás Cipriano de Mosquera, con el soporte intelectual de Don Lino de Pombo (1797 – 1862), el primer ingeniero civil colombiano, formado en la Academia de Ingenieros de Alcalá de Henares. Según Don Gabriel Poveda Ramos, a comienzos del siglo XX había en el País unos cien ingenieros. Esa cifra se elevaría a mil a mediados del siglo.
Las empresas antioqueñas de ingeniería de consulta – Integral, Sedic, Mejía-Villegas, etc. – se desarrollan al amparo de los proyectos hidroeléctricos adelantados por EPM y más adelante también por ISA. Los proyectos de estas empresas y las obras de infraestructura del sector público fueron durante años el mercado natural de las consultoras paisas. Eventualmente, algunas de ellas adelantaron proyectos en el exterior maquilando para firmas internacionales que conocieron su trabajo en los proyectos de ISA y EPM. Durante años, con los altibajos normales, las consultoras desarrollaron su actividad en el mercado local. Pero de pronto, como en el poema de Quasimodo, sobrevino la noche. La llamada crisis de fin de siglo: por primera vez desde los años 30, la economía colombiana registró en 1999 una tasa de crecimiento negativa, la inversión pública se paralizó y en los 6 ó 7 años siguientes no se añadió un sólo megavatio a la capacidad instalada del País.
Esa crisis aporreó a todo el mundo, dice el ingeniero Carlos Felipe Jaramillo, gerente de HMV. Mejía-Villegas, que tenía 350, redujo su planta a poco más de 120. Esta situación fue el catalizador del proceso de búsqueda de oportunidades de crecimiento internacional iniciado años atrás. Estas experiencias indicaban que la exportación de servicios desde Medellín no era suficiente. Se llegó a la convicción de que había que pasar de la exportación de servicios a la internacionalización de la compañía. Para esto se consideró necesaria la vinculación de un inversionista extranjero.
Mejía Villegas tenía relación con firmas internacionales que habían trabajado en Colombia y a las cuales les había prestado servicios desde Medellín. Hubo varias firmas interesadas, pero finalmente la negociación se realizó con el Grupo Helm que en 1999 había adquirido la firma Hidroestudios de Bogotá, especializada en el sector del agua. Buscando ampliar su portafolio de servicios, en 2000 adquiere la firma Mejía-Villegas. Un año después esas dos compañías se fusionan para dar nacimiento a HMV Ingenieros.
Como ya se indicó, Mejía Villegas había exportado servicios desde mediados de los noventa como subcontratista de firmas extranjeras o directamente participando en licitaciones internacionales en diversos países. Ya como HMV, inicialmente se realizaban proyectos para el grupo en los países donde éste tiene presencia. Sin embargo, dado el potencial de la empresa, ésta empieza a buscar nuevos clientes y nuevas geografías. Se inicia así la internacionalización de la compañía con la creación de la oficina de Perú, donde ya se habían realizado negocios y donde se vislumbraban muchas oportunidades dado el atraso de su infraestructura eléctrica. Según el ingeniero Jaramillo, Perú estaba como Colombia hace 50 años. Y llegamos allí, incluso antes que ISA. Actualmente se tienen 80 ingenieros en la filial.
Chile fue el segundo paso en el proceso de internacionalización. La ingeniería de este país está muy vinculada a la minería del cobre. Como en toda parte tiene ingeniería civil, pero es menos fuerte en ingeniería eléctrica. El estudio de mercado permitió identificar oportunidades especialmente en el área de transmisión, una de las fortalezas de HMV. La entrada a Chile se hizo en un momento de alto crecimiento de la economía y con grandes demandas en generación y transmisión. La caída del precio del cobre está afectando a la economía chilena y por tanto a la inversión en obras de infraestructura; no obstante lo cual HMV Chile, con unos 45 ingenieros en planta, está ejecutado varios proyectos y presentando ofertas a diferentes compañías, tanto mineras como de transmisión. Se está participando en la ingeniería del proyecto de interconexión entre en los sistemas del Norte y el Centro del país.
En Brasil las cosas son siempre difíciles para los inversionistas extranjeros a causa, en parte, del nacionalismo económico tan arraigado en ese país y de problemas de desarrollo institucional. Sin embargo, el tamaño del mercado hace que todo mundo quiera ir a allá. A diferencia de Perú y Chile, la entrada a Brasil se hizo mediante la adquisición de una firma de ingeniería, JPPA de Porto Alegre, con más 20 años de experiencia en petróleo, gas y energía eléctrica y 120 ingenieros en planta. Como es sabido está en recesión y JPPA está sufriendo las consecuencias. Sin embargo, hay que espera, hay que perseverar.
Cuando al ingeniero Carlos Felipe Jaramillo se le pregunta sobre las lecciones de la experiencia de HMV que pueden ser útiles para otras empresas que quieran recorrer el camino la internacionalización pone, en primer lugar, la perseverancia. Por supuesto que hay que identificar bien los países, tener claridad en los servicios que se quiere ofrecer, conocer la cultura de negocios local y el sistema legal y tributario para evitar costos ocultos. Pero hecho esto y tomada la decisión internacionalización, hay que perseverar.
Perseverar, porque no todas las experiencias son exitosas desde el inicio y aquellas que lo son pueden dejar de serlo en cualquier. En México, HMV creó una empresa que hoy está en liquidación. La actividad en Trinidad y Tobago, donde en un año se llegaron a facturar US$ 35 millones, se paralizó con la caída en las exportaciones de gas natural hacia Estados Unidos como consecuencia del desarrollo del shale gas en este país. Aún se mantiene la oficina de Trinidad y Tobago a la espera de oportunidades.
HMV está buscando ahora consolidar su actividad en Perú, Chile y Brasil. En esos tres países aspira a tener una operación similar a la de Colombia. En otros se está al acecho de oportunidades mediante agentes comerciales como los que están instalados en todos los países de Centro América. También hay que viajar, asistir a ferias, a eventos, maletear. Porque hay que hacerlo todo con el esfuerzo de las empresas. El apoyo del gobierno es más bien escaso. ProColombia ayuda en la exportación de bienes, pero sabe más bien poco de la exportación de servicios. A diferencia de la diplomacia de otros países – que hace activo lobby en favor de sus firmas de ingeniería – la colombiana hace poco o nada. ¿Y los TLC? Para la exportación de servicios no parecen ser muy útiles; aunque el firmado con Corea si ayuda, pero a las empresas de ese país a las que se otorgan los beneficios de las pymes a las que vengan a instalarse en Colombia. El clúster de energía no ha logrado consolidar un portafolio de servicios que como clúster pueda ofrecerse en el exterior. La FISE, destaca Carlos Felipe Jaramillo, si se ha convertido efectivamente en una feria internacional de gran utilidad para las empresas del sector.
Con todo ahí va HMV: adelantado proyectos en 37 países de todos los continentes; presencia directa en Perú, Chile, Brasil y Trinidad-Tobago; representación comercial en todos los países de Centro América y alianzas con multinacionales de Estados Unidos y Alemania. “Las empresas deben superar la etapa de la exportación de bienes y servicios para evolucionar a la internacionalización. Las alianzas con multinacionales son un importante medio para penetrar nuevos mercados”, dice el ingeniero Jaramillo. Esta es parte de la receta para alcanzar la meta de facturar US$ 500 millones, 50% en el exterior. Ya va por algo más de 20%.
En 2005, agobiada por las deudas, Integral, la empresa decana de la ingeniería de consulta antioqueña, se acogió al régimen concordatario de ley 550 de 1999. Tres años más tarde, en 2008, la Empresa superó sus dificultades y canceló lo debido, aunque los acuerdos iniciales con los acreedores contemplaban un plazo hasta 2017. El renacimiento de Integral estuvo acompañado de un reforzamiento de su proceso de internacionalización iniciado a principios de los noventa.
Integral empieza a incursionar en el mercado internacional de servicios de ingeniería de consulta en 1992, con un proyecto en Perú. El año siguiente ejecuta proyectos en Guatemala, Costa Rica y nuevamente en Perú. Este último país se ha convertido, por el número de proyectos, en el primer mercado de Integral después de Colombia. También son plazas importantes República Dominicana y Ecuador. Durante los años noventa y hasta 2005 los proyectos se ejecutan desde Medellín, desplazando de acuerdo a las necesidades el personal requerido a los países de destino.
Cuadro 5
Desde 2010, la forma de internacionalización se modifica. La internacionalización se convierte en parte de la estrategia de la Empresa y se fijan metas de generación de ingresos provenientes de las operaciones del exterior. Adicionalmente, se toma la decisión de abrir sucursales en los principales países del mercado objetivo: Perú, Ecuador, República Dominicana y Panamá. Según del doctor Jairo Hoyos la principal fortaleza de Integral en su proceso de internacionalización ha sido su capacidad de ofrecer un paquete integrado de servicios en todos los campos de la ingeniería: civil, eléctrica y mecánica. Esto es reconocido por firmas de España y Canadá con las cuales Integral se ha asociado para participar en procesos licitatorios en países tan remotos como India y Paquistán. Presencia local y alianzas estratégicas con firmas multinacionales son pues los elementos claves del proceso de internacionalización de Integral.
Ahora bien, el proceso de internacionalización está lejos de haber sido un camino de rosas. Los riesgos de cartera son grandes y en algunos países es precaria la seguridad jurídica. La empresa no ha contado con el apoyo del gobierno para enfrentar esas dificultades. En general, el papel de gobierno en la promoción de la venta de servicios de ingeniería ha sido más bien limitado. Las embajadas facilitan contactos, pero no hay ninguna gestión de lobby similar al que hacen los diplomáticos y funcionarios de países como España. Las firmas de consultoría de este país, como también las de Canadá, cuentan con el apoyo de las agencias estatales de exportación que les permiten ofrecer paquetes de financiación conjuntamente con los servicios de ingeniería. Nada de eso tienen las firmas de ingeniería de consulta colombianas, señala el doctor Jairo Hoyos. Bancoldex no tiene líneas para esta clase de actividades. Al igual que HMV, la internacionalización de Integral ha sido el resultado de su propio esfuerzo.
Para 2015 Integral tenía la meta de generar un 30% de sus ingresos en el exterior. Las cifras dadas por el doctor Hoyos indican que la empresa se está acercando a esa cifra.
Cuadro 6
La internacionalización además de requerir de las capacidades y fortalezas técnicas debe ser asumida por toda la empresa. Esto supone un cambio de la mentalidad de toda la organización. Hay que poner a pensar a toda la organización en el mercado internacional. El sector de la ingeniería tiene que pensar estratégicamente hacia afuera. “Hay que montarse en la estrategia de internacionalización, esta no puede ser una aventurita de uno o dos años”, señala el doctor Hoyos. A su juicio, los clúster no han funcionado muy bien en el diseño de una estrategia exportadora. Probablemente esto se deba a la diversidad de tamaños e intereses de las empresas que los conforman.
- La internacionalización del comercio
Los colombianos de cuarenta años o más recuerdan el 2 de diciembre de 1993 porque en esa fecha fue dado de baja un criminal exageradamente notorio. Es mismo día, en un salón del Recinto Quirama estaba ocurriendo algo verdaderamente importante. El doctor Gonzalo Restrepo López estaba reunido con un pequeño grupo de colaboradores diseñando la estrategia la empresa Almacenes Éxito de cuya gerencia se había hecho cargo un par de años atrás.
A pesar de que a la llegada de Restrepo López la empresa contaba con solo cinco tiendas – cuatro en Medellín y una en Bogotá- para los habitantes de Medellín era, conjuntamente con su rival en el mercado local, la Cadena de Almacenes Ley, lo más grande en el comercio minorista. Restrepo López sabía que eso no era cierto. Sabía muy bien que comparada con las grandes cadenas de comercio minorista – Carrefour, Ahold, Makro, Wal-Mart, Casino, etc. – el Éxito con sus cinco tiendas era insignificante. También era pequeño con relación a sus competidores locales como Carulla o los almacenes Ley que lo superaban ampliamente en el número de tiendas y en presencia a nivel nacional. Cuando esas grandes cadenas llegaran al País, como temía Restrepo López, la pequeña cadena de almacenes Éxito corría el riesgo de desaparecer. Según sus amigos, estaba particularmente obsesionado con la llegada de Wal-Mart. Wal-Mart no ha llegado aún, pero en 1995 desembarcó Makro y en 1998 lo haría Carrefour. La temida Wal-Mart trataría de llegar en 2012 adquiriendo las tiendas de Carrefour, peor perdió el pulso con la chilena Cencosud, que se instaló en el país con su marca Jumbo. Pero no hay que adelantarse a la historia.
De la reunión de Quirama – cuenta Darío Jaramillo – salió un papelito las tres o cuatro cosas que había que hacer para que el Éxito no desapareciera. Había que crecer, pero hacerlo sólo con crecimiento orgánico resultaba demasiado lento; por lo tanto había que comprar la competencia. Como para crecer inorgánicamente se necesitaba músculo financiero, era necesario conseguir un socio internacional que lo aportara. No resultaban fácil encontrar un socio para una pequeña compañía cerrada: había que volverla pública listándola en la bolsa de valores. Esto era lo más fácil y se hizo en 1994.
La búsqueda de un socio internacional era algo más complicado y la llegada de Makro la hizo más apremiante. Esta cadena holandesa llegó pisando duro: en cuatro o cinco meses puso en operación cinco tiendas en Cali, Bogotá y Medellín. Al Éxito la había tomado 18 meses poner en funcionamiento su tienda de Bogotá. Además, al lado de los víveres, Makro ofrecía toda suerte de electrodomésticos y aparatos de tecnología; líneas negocios que en Medellín estaban reservadas a los almacenes de la calle Colombia y a los Sanandresitos, comenta Darío Jaramillo. La llegada de Makro sacudió a todas las empresas del comercio minorista.
¿Por qué resultó el Éxito con Casino como inversionista estratégico? ¿Por la gestión de una banca de inversión? Pues no. La historia es menos sofisticada, pero más divertida. En Francia había una dama que desde hace años compraba la mercancía importada con la que el Éxito maravillaba a sus clientes. Se le pidió que organizara una agenda de citas con algunas cadenas de supermercados: Auchan, Lecrec, Casino, etc. La dama cumplió cabalmente el encargo y – ¡nous allons pour la France!- don Gonzalo se fue a echarles el cuento. Jean-Charles Naouri, accionista mayoritario del Grupo Casino escuchó la historia y prometió viajar a Medellín a conocer los almacenes Éxito. El señor Naouri cumplió su promesa, vino a Medellín, se encantó con las tiendas y tiempo después el Grupo Casino adquirió el 25% de la propiedad. Al parecer las cosas no fueron fáciles con los propietarios locales. Fue necesario un acuerdo que limitaba durante algunos años el aumento de la participación accionaria del grupo francés. Los accionistas mayoritarios, los descendientes de don Gustavo Toro Quintero, fundador de la empresa en 1949, comprendiendo quizás que era mejor tener algo de mucho que todo de poco accedieron a la negociación. Y don Gonzalo se fue de compras.
Restrepo estaba cumpliendo el objetivo de hacer crecer el enano: fusión con Cadenalco, controlada desde febrero de 1999; compra, en 2007, de Carulla-Vivero, por ese entonces el más grande operador de supermercados del País; adquisición de los supermercados de la caja de compensación familiar CAFAM; apertura de nuevas tiendas y lanzamiento de nuevos formatos y adquisición, en 2011, de las cadenas Disco y Devoto en Uruguay. Entre 1990 y 2014 los ingresos operacionales del Grupo Éxito se multiplicaron por 94, al pasar de $ 121.145 millones a $ 11.420.321 millones. Merci beaucoup, Don Gonzalo, mission accomplie!
- Otras historias
Hay muchas historias para contar que no pueden narrarse con detalle sin convertir este texto en un tratado. Las fichas que resumen las entrevistas realizadas dan cuenta de ellas. Basta aquí con algunas breves menciones.
Hay empresas que han sufrido con las desventuras económicas y políticas de los países vecinos, como el Grupo GCO que se vio obligado a cerrar sus 23 tiendas en Venezuela, pero que persiste con tres tiendas en Ecuador y proyecta abrir una en Guatemala. Mejor fortuna ha tenido el Grupo Crystal con sus doce tiendas en Costa Rica, seis en República Dominicana y cuatro más en Curazao. En México opera con una distribuidora y proyecta abrir sus tiendas propias. Distrihogar, que también padeció los problemas de Venezuela y Ecuador, recompuso su portafolio de destinos y hoy está exportando a catorce países de Centro y Sur América. Offcorss, tradicionalmente centrada en el mercado local y con exportaciones de oportunidad, se está afianzando en diversos países de la región. Para internacionalizarse, como señala un ejecutivo de una empresa del clúster de confección, “se debe tener la voluntad y no ver las exportaciones como algo irrelevante. Está bien que se concentre en el mercado nacional pero es el internacional el que da la sostenibilidad a futuro, porque si se queda acá permitiendo que todos entren y no se pelea allá, es un riesgo”.
Haceb es una empresa emblemática de la industria antioqueña, fundada en 1940 por don José María Acevedo. Sus ventas al exterior, que se han multiplicado por 10 en los últimos 12 años, representan el 15% de sus ventas totales. Ha pasado por todo: la competencia en el mercado interno de grandes marcas internacionales, ante la cual sucumbieron varias empresas nacionales, y las adversidades en el mercado externo provocadas por los giros de la política y la economía en los países que fueron sus principales destinos: Venezuela y Ecuador, que llegaron a representar el 30% de sus ingresos. Hoy vende sus productos en unos 13 países, pero, lo más interesante es que su oferta de producción local es complementada con producción maquilada en China, Turquía y hasta Vietnam. Así, cuando los salarios en China eran bajos y el peso colombiano una moneda fuerte, Haceb puso a trabajar a los chinos.
ISA fue creada en 1967 con el propósito de que se convirtiera en la principal empresa de transmisión y generación del País. La reforma del sector eléctrico de los años 90 dispuso la separación de sus actividades de generación y transmisión. En cumplimiento de esto las empresa se escindió y surgieron ISAGEN, hoy la segunda o tercera generadora del País, y la ISA actual, encargada de la red de transmisión y de la operación del sistema interconectado. La transmisión no parecía ser una actividad especialmente propicia para el empuje empresarial: ingresos regulados y crecimiento vegetativo dictado por la dinámica de la generación. Sin embargo, nadie contaba con la astucia del ingeniero Javier Gutiérrez, quien después de la escisión quedó al frente del poco prometedor negocio de transmisión. En 1995, bajo la tutela de Gutiérrez, ISA se trazó una estrategia que se siguió al pie de la letra hasta 2005. Como las posibilidades de crecimiento orgánico en transmisión eran limitadas, había que encontrar otras fuentes de crecimiento, identificando capacidades y potencialidades ocultas, y crecer en el exterior. La red de transmisión tenía asociada una red de telecomunicaciones cuya capacidad podía venderse a las empresas de ese sector. De ahí nació Internexa: portador de portadores. En otros países eran grandes las necesidades de transmisión y se dio el salto a Perú, en 2002, al obtener la concesión de los sistemas de transmisión de ese país. Después vendrían otros negocios y otros países. Pero el ingreso a las grandes ligas lo hizo con la adquisición de CTEEP, la transportadora de energía del estado de Sao Paulo en Brasil. Hoy con 33 filiales y subsidiarias está presenta en Brasil, Perú, Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina y Panamá.
- Conclusión.
En desarrollo económico fue más bien poco lo que se hizo en Colombia en el siglo XIX. En los cien años posteriores a la independencia en 1810, el producto por habitante escasamente se duplicó, según las estimaciones más optimistas. En los cien años siguientes se multiplicó por 10. Las guerras, desorden institucional, la agreste geografía, la poca educación, etc. son algunas de las causas que se han invocado para explicar el mediocre desempeño de la economía colombiana en los primeros cien años de vida independiente. En un libro publicado en 1975, el historiador económico William Paul McGreevey afirmó tajantemente: “los colombianos hicieron una transición y comenzaron a desarrollarse porque así lo quisieron”.
Como se sabe, ese desarrollo empezó aquí, en Antioquia. A McGreevey le llovieron rayos y centellas de los historiadores que gustan hablar de las “condiciones objetivas”. A lo mejor algo semejante ocurra con el historiador del futuro que afirme que las empresas antioqueñas comenzaron a internacionalizarse cuando los empresarios así lo decidieron. Pero eso es lo que ha venido ocurriendo. Naturalmente que eso de las “condiciones objetivas” puede tener algún significado. La apertura cambió las condiciones objetivas de todas las empresas industriales, pero no todas buscaron internacionalizarse. Tampoco todas las entidades financieras se transformaron para afrontar las consecuencias de la reforma financiera de principios de los noventa, ni todas las empresas de servicios públicos entendieron las implicaciones del cambio en la regulación del sector.
La decisión de internacionalizarse, la determinación, la perseverancia, la disposición a asumir riesgos, las ganas de hace mejor las cosas las cuestiones que persistentemente aparecen a lo largo de las entrevistas con las que dan la sustancia de esta monografía. ¿Y el gobierno nacional? Bien, gracias. Los entrevistados son personas prudentes y respetuosas que evitan despotricar del gobierno y las instituciones del País. Pero no es improbable que buena parte de ellos comparta las conclusiones de los autores de un estudio basado en la encuesta de comercio exterior del Banco de la República: “¿son las instituciones del sector externo colombiano un apoyo o un escollo al comercio exterior de Colombia? La respuesta es clara: un escollo, y nada despreciable”. No la repuesta no sorprende cuando se sabe que en la definición y ejecución de la política comercial intervienen no menos de 20 agencias gubernamentales y que hay unos 26 certificaciones, registros y vistos buenos detrás de cada exportación o importación.
Hay que reconocer que el gobierno local y algunas entidades de la sociedad civil ha venido haciendo cosas importantes que van más allá de la retórica. Lo que hace Ruta N y la actividad de Plaza Mayor deben destacarse. La mayoría de los empresarios ven con simpatía e interés los clústeres, pero tienen el sentimiento de que se puede hacer más. Pero resulta importante entender la significación de lo que está pasando. Para una empresa que se vuelve internacional se desarraiga un poco a medida que crece la escala de sus operaciones externas. En las decisiones localización de sus plataformas producción y, bien importante, de sus centros de investigación y desarrollo e, incluso, de su sede central su lugar de origen entra a competir con otros lugares. Por eso la Ciudad, que busca atraer empresas de otros países, debe también buscar ser atractiva para las nacieron en ella.
* Esta monografía hace parte de un estudio sobre la internacionalización de la economía antioqueña realizado en 2015 por la Fundación ECSIM para la Cámara de Comercio de Medellín.
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