El reto del liderazgo en la virtualidad

Después de la generación de los Baby Boomers (los nacidos entre los finales del 40 y principios de los 60) el mundo no había sufrido crisis económicas tan seguidas en el tiempo, como la burbuja del puntocom (a finales de los 90) y la burbuja inmobiliaria de 2008”.


Me apasionan los temas que tienen que ver con el liderazgo, saber que existen personas inspiradoras que pueden movilizar a millones por lo que proyectan, es simplemente fascinante. En el texto Los líderes comen al final de Simon Sinek se plantea una tesis interesante: ¿por qué algunos equipos funcionan bien y otros no? La clave es la cooperación, esta se da de manera espontánea, no parte de una relación jerárquica y mucho menos de una orden. Para cooperar tiene que haber confianza y, si cabe, admiración por las personas que se siguen.

En una anterior columna comenté que ser líder no es lo mismo que ser jefe, el jefe se impone, se formaliza mediante un nombramiento y generalmente le asignan personas a su cargo, la gente le responde porque debe cumplir con la tarea asignada, pero si no creen en lo que hacen y menos en su jefe, es difícil que den más de lo que podrían. Los líderes no necesariamente tienen una posición de poder y formal, fluyen de manera orgánica.

En el texto de Sinek, que se publicó antes de la Covid-19, el autor hace una reflexión sobre las paradojas de la tecnología que caen como anillo al dedo viendo la tendencia al teletrabajo por causa de la pandemia. A pesar de que no tenemos barreras físicas, de que podemos conversar con cualquier persona del mundo en el momento que lo decidamos; de que podemos trabajar desde cualquier lugar y tener reuniones virtuales para evitar los viajes y ahorrar costos; al no haber contacto físico, no tenemos la posibilidad de hablar de cosas distintas al trabajo y eso no facilita la construcción de confianza, sin esta, es difícil generar sentido de pertenencia y trabajar por propósitos comunes.

Las empresas deben mirar alternativas que propicien los encuentros físicos entre los equipos para fortalecer el sentido de pertenencia, propiciar conversaciones que permitan innovar, generar nuevas ideas y sobre todo un ambiente de camaradería donde todos sientan que son igual de importantes para cumplir los mismos ideales, que se conocen las necesidades del compañero, de otras áreas, para que conjuntamente se faciliten las tareas. Es fundamental un liderazgo que cohesione a un equipo. Nunca se abandonará el barco por más dura que sea la marea.

Después de la generación de los Baby Boomers (los nacidos entre los finales del 40 y principios de los 60) el mundo no había sufrido crisis económicas tan seguidas en el tiempo, como la burbuja del puntocom (a finales de los 90) y la burbuja inmobiliaria de 2008; para la época, en Colombia estalló lo de Interbolsa y las pirámides como DMG.

La explicación para ello es que los Baby Boomers son hijos de “La generación más grande”, aquellos que nacieron entre 1900 y 1930, que sufrieron La Gran Depresión, la Primera y Segunda Guerra Mundial, que vivieron en época de pobreza y austeridad pero que, en el caso de los norteamericanos, luego de ganar la guerra, tuvieron prosperidad. Lo que no tuvieron, quisieron que lo tuvieran sus hijos (Los Baby Boomers), estos nacieron con mayores comodidades, con sus necesidades resueltas. Lo que en apariencia es bueno, comenzó a generar el siguiente problema: Los Baby Boomers tendieron a ser egoístas, no vieron la necesidad de cooperar. Este ejemplo que se relata en el texto en mención, lo explica: una empresa que se dedica a vender suscripciones tiene entre sus departamentos uno de ventas y otro de fidelización, al de ventas le pagan por número de personas a las que les venda el paquete, al de fidelización por el número de personas que logre retener en el tiempo; el de ventas, llama a sus clientes y les ofrece unos paquetes muy económicos pero que a los dos o tres meses deben duplicar los costos; cuando los de fidelización le comunican esto al cliente, la mayoría decide retirarse. Los de ventas obtienen sus comisiones, pero los de fidelización ven todo el tiempo su trabajado amenazado porque no cumplen los objetivos.

Si se conversaran entre áreas, entenderían las necesidades conjuntas para llegar a un punto intermedio; como no lo hacen y tal vez no les interesa, por pensar exclusivamente en los beneficios particulares, se terminan perjudicando y al final a toda la compañía.

La reflexión final es que las empresas y sus líderes deben generar confianza e invitar a trabajar por intereses colectivos, esos deben ser los roles que todo líder debe desempeñar y apalancar para que otros también lo sean, es así como se puede garantizar un legado positivo para los que vienen detrás.

About the author

José María Dávila Román

Comunicador Social - Periodista de la UPB con Maestría en Gerencia para la Innovación Social y el Desarrollo Local de la Universidad Eafit. Creo que para dejar huella hay que tener pasión por lo que se hace y un propósito claro de por qué y para qué, hacemos lo que hacemos. Mi propósito es hacer historia desde donde esté, para construir un mundo mejor y dejar un legado de esperanza y optimismo para los que vienen detrás. Soy orgullosamente jericoano.

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