Camino al Agilismo – Principales Retos y Aprendizajes del Sector Bancario

19 agosto, 2021 4:47 pm
Santiago Zapata Serna

“Lo único constante es el cambio” Heráclito.

La conceptualización del término cambio se ha convertido en un aspecto prevalente de la estrategia corporativa de las empresas que buscan crear resiliencia en sus modelos de negocios con el propósito de adaptarse al entorno y estar a la vanguardia de la competencia (Management Solutions, 2019).Y no es para menos, según Guerra et al. (2020) “Las necesidades de los clientes cada día son más exigentes […] lo cual obliga a la entrega continua de valor y cumplir con dichas expectativas”. Lo anterior implica que, para adaptarse a este contexto, los esquemas de innovación, gestión de conocimiento y específicamente los modelos de pensamiento ágiles se han vuelto cada vez más necesarios.

Esta situación es especialmente crítica para el sector bancario tradicional que ha visto la entrada de nuevos competidores del ecosistema Fintech como una amenaza a su posicionamiento y participación de mercado. Sobre todo, cuando según Findexable en su reporte Bridging The Gap 2021 los consumidores financieros están demandando cada vez acceso a más servicios [y a menor costo] y son las Fintech quienes han realizado justo esta labor, democratizando lo que es visto como un sistema cerrado y fomentado la inclusión financiera. El resultado ha sido un crecimiento del 212% en este ecosistema entre el 2016 y 2020 (Portafolio.2021) y la consolidación de Colombia como el cuarto país de la región con mayor inversión en el ecosistema[1]. Como respuesta a esta creciente amenaza el agilismo se ha visto como una capacidad indispensable de la banca tradicional para dar respuesta a las demandas del nuevo entorno.

Con este cambio de paradigma en las organizaciones pertenecientes al sector bancario tradicional, se ha visto un crecimiento importante en el uso de metodologías ágiles en el sector. A saber:

“Según el Estudio de 2019 de Outsourcing de Servicios TI de la consultora tecnológica Quint[2], el uso de metodologías ágiles en el sector financiero a nivel mundial es del 66% y además, existe un 32% de intención de iniciar su uso  a corto plazo. De acuerdo con estas cifras, el crecimiento de esta forma de trabajo es muy significativo con respecto a 2018, con un aumento del 22% para el sector de la banca y seguros. (Quint. 2019 en Gonzalez Fajardo. 2020)

 El objetivo del agilismo es la entrega de valor a los clientes de una manera más rápida (Denning.2016) y esta entrega de valor se logra con la redefinición de los valores y modelos de pensamiento que no solo tienen las personas sino las organizaciones (Guerra et al. 2020). Su fundamento conceptual está en: (i) el cambio de paradigma y visión organizacional centrada en los procesos y mitigación de riesgo a una enfocada en el cliente (Davenport. 2019), (ii) la incorporación del cambio como algo implícito, (iii) el reconocer la importancia de los equipos autorregulados, (iv) la simultaneidad de las actividades y adicionalmente, (v) el valorar el error reconociendo su aporte al aprendizaje organizacional y por último (vi) la búsqueda de reducir al máximo el control (Nonaka, Takeuchi. 1986).

Por eso para una organización financiera que decida iniciar su camino hacía el agilismo los principales retos para garantizar su éxito se pueden resumir de la siguiente manera:

  • Difundir un conocimiento adecuado del marco de pensamiento ágil.
  • Gestión de la cultura y el contraste entre la cultura corporativa y la cultura vivencial (Gentilin. 2017).
  • La transformación en el comportamiento del ápice estratégico y mandos medios de la organización[3].

Algunos casos de éxito y aprendizajes de la transición al agilismo que se tienen a nivel internacional y local incluyen ING y Tuya.

ING inició su transformación hacía una organización ágil en el 2015, no como consecuencia de una necesidad financiera, sino en el reconocer la importancia de transformar su negocio hacia un modelo ágil para cumplir con los cambios en las expectativas de los clientes en entornos de omnicanalidad y digitalización (Mckinsey.2017).

De igual manera Tuya, emprendió su camino hacía el agilismo partiendo de tres puntos importes: adaptación, gestión de cambio y el rol del líder (Caramelo Escaso. S.f) . En cuanto a la adaptación es reconocer la narrativa organizacional desde el antes sometido al status quo, el presente en la incertidumbre, ansiedad y emocionalidad y el futuro enmarcado en la expectativa y vislumbrar el agilismo como una solución. En cuanto a la gestión del cambio, reconoció que la organización no estaba ante una transformación que denota un horizonte de tiempo más amplio sino un cambio inminente, urgente y rápido. Y finalmente el reconocimiento de la alta directiva como imperativa para transmitir la visión de la organización y la construcción hacía delante de la misma.

En conclusión, el agilismo es un camino propio que recorre cada organización, desde su particularidad, los aspectos formales e informales de la misma, su gente desde la directiva, mandos medios hasta la operación. Ahora existen referentes y aprendizajes como los aquí expuestos para garantizar que el proceso de evolución sea exitoso, lo importante es reconocerlos y adoptar las buenas prácticas que se puedan replicar.

Bibliografía:

[1] Los demás países son: Brasil, Uruguay y México.

[2] Quint es una consultora de estrategia que actúa como agente de transformación del nuevo cliente digital, impulsando el cambio desde el diseño a la ejecución. Ver más en www.quintgroup.com

[3] Ver Mintzberg. H (1988). La estructuración de las Organizaciones. Ariel.

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Santiago Zapata Serna

Soy un curioso innato, apasionado por la lectura y en general los temas financieros y de economía en general. Me encanta una buena conversación y de vez en cuando escribir sin tinta lo que se me viene a la mente.

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