El mayor riesgo no es solo llegar tarde, sino adoptar sin criterio

Hace pocos días vimos una escena que habría sido difícil de imaginar hace apenas unos años. Sam Altman, de OpenAI, y Dario Amodei, de Anthropic, responsables de dos compañías que compiten en la carrera de la inteligencia artificial, hablaron ante el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Ambos pidieron cooperación y reglas comunes para gestionar una tecnología que sus propias empresas están desarrollando. Amodei llegó a advertir que, mal manejada, la IA podría representar un riesgo para la humanidad en su conjunto.

La división no tardó en aparecer: en la Asamblea General, Donald Trump rechazó lo que llamó un “plan globalista” para controlar la inteligencia artificial. En pocos días quedaron expuestas las dos posiciones de siempre: quienes anuncian peligros de corte apocalíptico y quienes consideran que poner límites amenaza el progreso.

Mientras consideraba esas intervenciones, recordé No mires arriba, la película en la que dos científicos descubren un cometa que destruirá la Tierra e intentan que gobiernos, medios y ciudadanos reaccionen. La evidencia es clara, pero se convierte en espectáculo, consigna política y contenido para redes, lo que genera polarización y seguidores en cada extremo. El final es memorable: no hay movilización ni coordinación para enfrentar la amenaza. El mundo se acaba mientras los protagonistas, agotados de luchar, deciden pasar sus últimos momentos con sus seres queridos.

Algo parecido ocurre hoy en muchas empresas. La discusión sobre la IA oscila entre el entusiasmo que promete resolverlo todo y el temor de que termine reemplazándonos. En medio están los gerentes que deben decidir el lunes por la mañana dónde invertir, qué transformar, qué riesgos aceptar y cómo conducir a sus equipos. Si usted dirige una empresa, seguramente ya está en ese lugar.

Empecé mi carrera universitaria haciendo trabajos en máquina de escribir —eléctrica, eso sí— y poco tiempo después nada que no saliera de un computador era aceptable. Las organizaciones tuvieron que aprender nuevas herramientas, redefinir procesos y desarrollar capacidades que antes no existían. Pero la comparación tiene un límite: comprar computadores no transformó por sí mismo a ninguna empresa. El cambio vino de las decisiones de los líderes y de su capacidad para alinear la estrategia, los procesos, las personas y la tecnología.

Con la IA sucede algo semejante, aunque con mayor velocidad y con preguntas éticas más profundas. Pasarla por alto puede convertirse en una desventaja competitiva; adoptarla sin criterio o sin comprender el impacto en el negocio también puede destruir valor. La encuesta Global AI Pulse de KPMG, realizada este año entre 2.145 líderes empresariales de 20 mercados, encontró que apenas el 7 % reporta ya un retorno establecido sobre lo invertido en IA. Eso no quiere decir que la tecnología no funcione, pero sí que muchas empresas están gastando antes de saber medir lo que obtienen. La pregunta de fondo no es si debemos temerle o rendirnos ante ella, sino cómo liderar su incorporación sin renunciar al criterio estratégico, la responsabilidad y el cuidado de las personas.

La llamada curva del cambio me parece útil para pensarlo. No es una ley universal ni todas las personas recorren sus etapas de manera lineal, pero ayuda a entender por qué una decisión que parece evidente en la junta directiva puede provocar negación, resistencia o ansiedad en el resto de la organización. Cada momento exige una tarea distinta del líder.

En lugar de negar, mirar la realidad. El líder debe comprender qué capacidades son reales, cuáles siguen siendo promesas y en qué procesos pueden crear valor. Esto exige humildad para aprender, incluso de personas más jóvenes o con menor jerarquía que conocen mejor la herramienta. También exige separar la evidencia de la publicidad y evitar que la estrategia se reduzca a perseguir la plataforma de moda.

Ante la resistencia, escuchar y explicar. El temor a perder el trabajo no es una reacción irracional. Un CEO de una gran empresa me comentaba que uno de sus problemas era que las personas que utilizaban la IA lo ocultaban. Es una realidad que con las nuevas tecnologías algunos cargos desaparecerán, otros se transformarán y aparecerán funciones que hoy apenas podemos describir. La Organización Internacional del Trabajo estima que uno de cada cuatro empleos en el mundo presenta algún grado de exposición a la IA generativa, pero advierte que la transformación de las ocupaciones es más probable que su sustitución completa. Esto no garantiza que todos conservarán su posición; sí obliga a conversar con honestidad sobre lo que puede cambiar y sobre las capacidades que será necesario desarrollar.

Explorar y probar con prudencia. Tampoco se trata de instalar IA en toda la empresa de un día para otro, ni de esperar a tener certeza absoluta. Conviene escoger un problema concreto, definir qué resultado se busca, establecer límites sobre datos y decisiones, involucrar a quienes realizan el trabajo y ejecutar un piloto. Equivocarse en una prueba limitada permite aprender; escalar una solución que nadie comprende multiplica el costo del error. Pero hay que empezar por el principio: los datos.

Aceptar el cambio también implica asumir responsabilidad. La transformación del modelo de negocio mediante la IA puede eliminar posiciones y, al mismo tiempo, crear nuevos roles. Por eso formar a las personas en nuevas competencias y reconvertir perfiles es, ante todo, una decisión empresarial: permite conservar conocimiento, acelerar la adopción y preparar capacidades escasas. Parte de la transición podrá darse mediante la rotación normal de los equipos; otra parte requerirá decisiones difíciles. En ambos casos, el gerente debe explicar los criterios y responder por sus consecuencias.

Aquí aparece una pregunta que con frecuencia se salta: ¿cuál es el propósito y la razón de ser de la empresa? Responderla supone identificar a sus partes interesadas, entender cómo podrían verse afectadas, positiva o negativamente, por la tecnología y decidir de qué manera pueden participar en su diseño e implementación.

Una nota reciente de la Santa Sede sobre la relación entre la inteligencia artificial y la inteligencia humana, Antiqua et nova, formula un principio especialmente útil para la empresa: la responsabilidad moral pertenece a los agentes personales, no a los artificiales. Quienes toman decisiones apoyándose en IA siguen respondiendo por ellas, y nadie puede escudarse en que “lo decidió el sistema”.

Por eso creo que el mayor riesgo empresarial de la IA no es que la máquina llegue a parecer humana, sino que la empresa termine tratando a las personas como máquinas: como costos que se recortan, datos que se procesan o tareas que se reemplazan. Hace más de cuarenta años, Juan Pablo II lo planteó en Laborem exercens: el trabajo existe para la persona, y no la persona para el trabajo. Una empresa puede ser tecnológicamente avanzada y humanamente atrasada.

Antes de implementar una herramienta de IA, un equipo directivo debería responder al menos cuatro preguntas:

• ¿Qué problema concreto queremos resolver, qué datos tenemos disponibles y con qué indicadores mediremos la creación de valor?
• ¿Qué tareas puede asumir la IA y qué decisiones deben quedar bajo la responsabilidad de una persona?
• ¿Cómo gestionaremos el cambio y cómo participarán y se prepararán las personas afectadas?
• ¿Qué indicadores clave determinarán si debemos escalar, corregir o detener la iniciativa?

En No mires arriba, el cometa estaba allí, visible para quien quisiera levantar la mirada. No faltaba información: quienes tenían la autoridad y la capacidad de actuar permitieron que los intereses políticos, económicos y mediáticos prevalecieran sobre la búsqueda del bien común. En las empresas, mirar arriba significa que sus líderes vean la realidad tal como es, sin miedo y sin ingenuidad, y actúen en consecuencia: que aprendan, experimenten, acompañen a su gente y decidan con criterio.

Estamos en una carrera que no se detiene. Pero llegar primero no bastará. En medio de la velocidad y la incertidumbre, las empresas necesitarán líderes capaces de aprender, corregir y decidir sin perder de vista a las personas. La inteligencia artificial no elimina la responsabilidad de quien dirige; la hace más visible.

Fuentes para verificación editorial

• Naciones Unidas — Sesión del Consejo de Seguridad sobre inteligencia artificial y seguridad internacional, 23 de septiembre de 2026
• Naciones Unidas — Experto de la ONU propone que la IA se desarrolle bajo licencia, 23 de septiembre de 2026
• El Financiero — Debate por la IA llega a la ONU, 23 de septiembre de 2026
• KPMG — Global AI Pulse Q2 2026, 24 de junio de 2026
• Organización Internacional del Trabajo — Uno de cada cuatro empleos podría transformarse por la IA generativa, 20 de mayo de 2025
• Antiqua et nova — Nota sobre la relación entre inteligencia artificial e inteligencia humana, 28 de enero de 2025
• Laborem exercens — Sobre el trabajo humano, 14 de septiembre de 1981
• Netflix Tudum — La ciencia y la premisa narrativa de No mires arriba