La crisis actual abre un debate de fondo: no quién gobierna la universidad, sino cómo debe gobernarse.
Por: John Freddy Duitama – Natalia Gaviria Gómez
Uno de los factores que ha puesto en evidencia la actual crisis en la Universidad de Antioquia es lo que la inspectora in situ designada por el Ministerio de Educación ha denominado un gobierno “circular y endogámico”: un modelo de gobernanza caracterizado por la concentración de poder en una misma red de actores que participan simultáneamente en la administración de la Universidad y en sus entidades vinculadas. Esta arquitectura institucional debilita los contrapesos efectivos y produce una paradoja: una institución concebida como pública que, en la práctica, puede quedar capturada por dinámicas internas de poder.
Como alternativa a la situación descrita, desde distintas agremiaciones que representan solo a algunos sectores del profesorado se viene promoviendo una reforma al Estatuto General en su componente de gobierno universitario. En términos concretos, la reforma propuesta modifica la composición y reglas de elección de representantes en el Consejo Superior Universitario, ajusta mecanismos de designación e introduce nuevas modalidades de consulta. También propone un cambio sustantivo en la elección rectoral mediante un sistema mixto de ponderación que combina votación universal, evaluación de hoja de vida y sustentación pública; amplía el período rectoral a cuatro años sin reelección inmediata; extiende el sufragio ponderado a sectores actualmente excluidos; y establece causales de remoción asociadas al incumplimiento de metas o a consultas vinculantes de insatisfacción mayoritaria.
En general, la reforma propuesta está centrada en los procedimientos para la elección del rector y en la composición de los organismos de gobierno. Sin embargo, los hechos recientes muestran que el debate de fondo no es procedimental —cómo se eligen autoridades o cómo se integran los consejos— sino conceptual: qué modelo de gobernanza debe orientar a una universidad pública en el siglo XXI. En otras palabras, no se trata solo de mecanismos electorales internos, sino de las reglas que determinan si una universidad puede gobernarse con transparencia, eficacia y visión de futuro. Esta es la tesis central que pretendemos desarrollar en este escrito.
Una referencia útil para abordar esta discusión es el estudio Gobierno Corporativo en las Instituciones de Educación Superior en Colombia (2015), de Alexánder Guzmán, María Andrea Trujillo y José Manuel Restrepo. En este trabajo se propone una definición de gobierno corporativo que se aparta deliberadamente de la lógica empresarial clásica y se centra en la gestión de la confianza institucional y del propósito social. Se define el gobierno corporativo como el conjunto de estructuras, procesos e instancias de decisión orientados a gestionar conflictos de interés entre los distintos grupos, con el fin de asegurar el cumplimiento de la misión educativa y garantizar la transparencia y perdurabilidad institucional.
Esta definición introduce elementos clave para comprender la discusión actual. El primero es la gestión de conflictos de interés: a diferencia de las empresas, cuyo objetivo es maximizar utilidades, las universidades deben armonizar intereses de múltiples actores —directivos, docentes, estudiantes, egresados, Estado y sociedad— evitando que agendas particulares desvíen la institución de su función pública. El segundo es la mitigación de problemas de agencia, entendidos como las situaciones en las que quienes ejercen funciones de dirección o administración pueden tomar decisiones que no necesariamente coinciden con el interés institucional sino con incentivos personales, políticos o corporativos; por ello, el buen gobierno exige reglas, controles y mecanismos de supervisión que alineen la actuación de los gestores con la misión académica y el propósito social de la institución. El tercero es la idea de “democracia calificada”, un punto intermedio entre participación amplia y dirección técnica: participación sí, pero mediada por mérito, idoneidad y responsabilidad directiva. En este sentido, el gobierno corporativo no es solo cumplimiento normativo; es un mecanismo de generación de confianza pública, reputación institucional y sostenibilidad a largo plazo. ¿Por qué importa todo esto para la vida académica cotidiana? Porque la calidad del gobierno universitario incide directamente en las condiciones de docencia, investigación, financiación y autonomía intelectual.
A la luz de este marco conceptual, la reforma estatutaria propuesta desde las organizaciones gremiales puede entenderse como una respuesta a una crisis de confianza. Sus motivaciones explícitas apuntan a actualizar la gobernanza y fortalecer la participación, una preocupación legítima que refleja demandas reales de distintos sectores universitarios; implícitamente, sin embargo, su lógica parece orientarse a redistribuir poder interno más que a robustecer capacidades de dirección estratégica.
Analizada desde la perspectiva de la gobernanza moderna, la propuesta presenta tensiones relevantes. El énfasis se concentra en la redistribución de representación entre estamentos, pero no necesariamente en el fortalecimiento de capacidades técnicas de dirección. Esto abre la puerta a riesgos conocidos en la literatura: por ejemplo, que la estabilidad del rector dependa de mecanismos de satisfacción mayoritaria podría desincentivar decisiones administrativas necesarias pero impopulares para la sostenibilidad financiera.
En coherencia con los principios de gobierno corporativo expuestos, los mecanismos de designación del Consejo Superior Universitario deberían privilegiar trayectorias verificables de excelencia académica, científica, social o productiva, así como conocimiento sólido de los desafíos de la educación superior y de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación. La composición de estos órganos debe garantizar perfiles con visión estratégica capaces de decidir con independencia técnica y responsabilidad institucional, no bajo presiones coyunturales. Fortalecer requisitos técnicos no restringe la participación: protege la solidez institucional que hace posible una participación efectiva y responsable.
La discusión conduce entonces a una pregunta central: ¿qué tipo de rector necesita una universidad pública compleja? Más allá del mecanismo de elección, la gobernanza contemporánea subraya que el perfil rectoral debe responder a criterios de alta dirección institucional. Un rector moderno no es solo un líder académico ni un representante estamental; es un articulador estratégico capaz de conducir organizaciones intensivas en conocimiento, gestionar sistemas financieros complejos, interactuar con múltiples niveles de gobierno y proyectar la institución en entornos globales competitivos. Por ello, una reforma que busque fortalecer el gobierno universitario debería incorporar requisitos claros de idoneidad directiva, experiencia en gestión institucional y competencias verificables en liderazgo estratégico.
A esta tensión se suma un problema estructural poco discutido en el debate universitario: la débil separación entre funciones de dirección estratégica y funciones de gestión académica. En muchas universidades, los órganos superiores terminan absorbidos por decisiones operativas —aprobación de trámites, revisiones administrativas, asuntos procedimentales— que consumen tiempo y energía institucional. Cuando el gobierno se ahoga en la gestión cotidiana, la dirección estratégica queda relegada. El resultado es una institución que administra el presente pero no gobierna el futuro.
En la arquitectura universitaria colombiana, el Consejo Superior define la orientación estratégica y supervisa la alta dirección, mientras el Consejo Académico constituye la máxima autoridad en materia académica. Cuando estos roles se confunden o se superponen, ambos órganos se debilitan: uno pierde capacidad estratégica y el otro diluye su liderazgo académico.
Ligado a ello aparece otra debilidad sistémica: la escasa cultura de planeación basada en evidencia. Sin sistemas de información confiables, indicadores estratégicos ni metodologías modernas de análisis prospectivo, las decisiones tienden a responder más a presiones coyunturales que a diagnósticos rigurosos. En instituciones complejas, esta carencia compromete la anticipación, la sostenibilidad financiera y la pertinencia académica, y se agrava cuando el diseño de gobierno privilegia equilibrios internos pero no incorpora miradas externas independientes que amplíen perspectiva y refuercen la rendición de cuentas.
La reforma privilegia el equilibrio interno, pero el gobierno corporativo contemporáneo subraya la importancia de incorporar miradas externas independientes —expertos, sector productivo, sociedad civil— que eviten que las universidades se conviertan en sistemas cerrados sobre sí mismos. Finalmente, aunque se ajustan mecanismos de elección y representación, persiste el problema estructural de fondo: la necesidad de que los órganos máximos de gobierno cuenten con perfiles de alta idoneidad técnica y experiencia directiva, y no se reduzcan a espacios de negociación gremial o política.
El desafío, por tanto, no es escoger entre democracia y eficiencia, sino diseñar instituciones que logren ambas. Las universidades públicas requieren legitimidad interna, pero también capacidad real de decisión estratégica; necesitan participación, pero igualmente profesionalización directiva; deben ser autónomas, pero a la vez transparentes y responsables ante la sociedad.
Clarificar estas funciones no es un asunto meramente organizativo, sino una condición esencial de gobernabilidad. Los sistemas universitarios más robustos han avanzado precisamente en esa dirección: separar con nitidez la orientación estratégica, la gestión ejecutiva y la conducción académica. Esta arquitectura institucional permite que cada órgano opere en el nivel de decisión que le corresponde, fortalece los contrapesos y reduce el riesgo de capturas internas. Sin esa diferenciación, cualquier reforma corre el riesgo de modificar procedimientos sin transformar realmente la calidad del gobierno universitario.
En última instancia, la discusión sobre la reforma estatutaria no debería limitarse a quién elige a quién, sino a qué tipo de universidad se quiere construir. Si el objetivo es garantizar calidad académica, sostenibilidad institucional y confianza pública, el debate sobre gobernanza debe trascender la coyuntura y situarse en el plano de los principios. Solo así las reformas dejarán de ser ajustes de poder para convertirse en verdaderos instrumentos de fortalecimiento institucional.
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