“En muchas organizaciones no decide el líder: decide el miedo, la costumbre o la urgencia.”
En muchas organizaciones se repite una idea tranquilizadora: “aquí las decisiones están claras”, hay organigramas definidos, comités establecidos, manuales de funciones y cronogramas de reuniones que simulan orden, sin embargo, basta observar con atención para descubrir una verdad incómoda: las decisiones más importantes no siempre las toman quienes deberían tomarlas, a veces decide el miedo, otras veces la costumbre, con frecuencia decide la urgencia y no pocas veces, decide alguien que no asume las consecuencias.
Decidir no es firmar un acta ni aprobar un presupuesto, decidir es asumir el impacto de lo que se hace –y de lo que se evita–, pero en la práctica organizacional contemporánea, la decisión se ha fragmentado, diluido y, en algunos casos, tercerizado: se delega la responsabilidad sin delegar el criterio, o peor aún, se conserva el poder mientras se esquiva el peso ético de la elección.
En nombre de la eficiencia, muchas organizaciones han normalizado una lógica peligrosa: “así se ha hecho siempre”, ¿lo has escuchado?, pues esa frase, aparentemente inofensiva, es una de las principales enemigas del liderazgo consciente. Es simple: cuando el pasado decide por nosotros, el futuro queda en manos del azar.
Desde la academia solemos insistir en la importancia del liderazgo estratégico, la toma de decisiones basada en datos y la planeación, así lo demuestran los planes de estudio que ofertamos hoy, sin embargo, la realidad empresarial nos devuelve un espejo menos amable: decisiones apresuradas, indicadores que reemplazan el pensamiento crítico y líderes atrapados entre cumplir metas y no incomodar a nadie. En ese punto, dirigir deja de ser un acto reflexivo y se convierte en un ejercicio automático.
El problema no es equivocarse, el problema es no pensar y esto implica detenerse, cuestionar, escuchar y anticipar consecuencias, pero pensar también incomoda pues obliga a decir “no” cuando todos esperan un “sí”, a frenar cuando el entorno empuja a correr, y a asumir costos políticos dentro de la organización. Por eso muchas decisiones se disfrazan de consensos, cuando en realidad son silencios compartidos.
Hay organizaciones que funcionan impecablemente, pero no piensan, son organizaciones que cumplen procesos, alcanzan resultados de corto plazo y exhiben eficiencia operativa. Sin embargo, cuando cambian las condiciones del entorno, cuando aparece una crisis o cuando el talento empieza a irse, nadie entiende qué falló y es precisamente porque falló lo que nunca se quiso cuestionar. En el fondo, el liderazgo no se mide por la cantidad de decisiones tomadas, sino por la calidad ética y estratégica de esas decisiones, toda vez que un líder no es quien responde más rápido, sino quien se hace responsable del impacto de sus respuestas y eso requiere algo cada vez más escaso: criterio.
Formar líderes –en la universidad o en la empresa– no puede reducirse a enseñar herramientas, se trata de cultivar la capacidad de pensar antes de actuar, de comprender que cada decisión configura una cultura y envía un mensaje poderoso a quienes observan, porque en las organizaciones, todo decide: lo que se permite, lo que se ignora y lo que se posterga.
Tal vez la pregunta no sea quién tiene el cargo más alto, sino quién está dispuesto a asumir las consecuencias, tal vez el verdadero poder no esté en decidir, sino en hacerse responsable de lo decidido y tal vez, solo tal vez, muchas organizaciones no necesitan más velocidad, sino más pensamiento porque cuando nadie quiere decidir de verdad, la organización termina avanzando, pero sin rumbo.
“Las organizaciones no fracasan por malas decisiones, sino por líderes que dejaron de pensar antes de decidir.”
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